Prezesi banków komercyjnych o zmianach kulturowych w ich organizacjach

Na wstępie prowadząca debatę stwierdziła, że ostatnich kilkanaście miesięcy to był rok szalonej rzeczywistości.

Jaka ze zmieniającej się rzeczywistości płynie nauka, jakie mogą być pomysły na przyszłość przywódców organizacji uczestniczących w panelu. Czy jest też potrzebny nowy model przywództwa i kultury organizacji oraz nowe podejście do strategii? – pytała Jowita Michalska.

Rok szalonej rzeczywistości – nauka i pomysły na przyszłość

Pierwszy zabrał głos Przemysław Gdański. W jego opinii zarządzanie bankiem w czasie trwania pandemii jest specyficznym i unikatowym doświadczeniem. Nikt się takiego zdarzenia nie spodziewał. Pierwszą lekcją płynącą z doświadczeń z pandemią jest to, że w takiej ekstremalnej sytuacji nie można koncentrować decyzyjności w jednych rękach, ani nawet na wąskiej grupie osób.

W banku, którym kieruje od razu zaczęto pracować w ramach sztabu antykryzysowego. Decyzyjność w dość licznej strukturze oddano naturalnym merytorycznie liderom.

W czasie pandemii można być skutecznym bez zbędnej biurokracji

Zarząd brał w tym udział, ale nie narzucał od razu decyzji, bo w takiej sytuacji lokalni liderzy są lepiej przygotowani do podejmowania właściwych działań. Istotą jest to aby mieć zaufanie do ludzi i polegać na nich. Często jest tak, że liderzy grup w konkretnych sytuacjach podejmują najlepsze decyzje.

Jak się okazało w czasie pandemii można być skutecznym bez zbędnej biurokracji. Podjęto szybko wiele właściwych działań bez nawet jednej strony w Power Point – mówił prezes BNP Paribas.

Iwona Duda podkreśliła, że Alior zawsze miał bardziej zwinną strukturę niż inne podobne organizacje i łatwiej było się mu dostosować do warunków pandemicznych.

Poziom cyfryzacji i technologizacji jest w banku bardzo rozwinięty. W związku z tym dość łatwo było pracownikom banku przestawić się jeszcze bardziej na pracę zdalną.

Wykorzystano szybkość przystosowywania się do zmian ze względu na brak utrwalonej, skostniałej struktury. Bank jest po prostu zwinny.

Stwierdziła, że doskonale w banku sprawdza się koncentracja na określonym zadaniu oraz szersze przekazywanie odpowiedzialności liderom, którzy dzięki temu czują się współodpowiedzialni za to co robią. Bardzo szybko można zobaczyć efekty i przekonać się czy podjęte działania były skuteczne.

Według niej w kryzysowych sytuacjach warto zwracać uwagę na relacyjność i dbałość społeczną. Różne są reakcje pracowników na pozostanie w domu i brak bezpośredniego kontaktu.

Dlatego trzeba komunikację wewnętrzną prowadzić w odpowiedni sposób i pokazywać, że dba się o pracowników.

Dla pracownika ważne jest poczucie bezpieczeństwa w tak trudnych jak obecne czasach.

Z kolei Zbigniew Jagiełło przypomniał, że w PKO Banku Polskim pracuje prawie 22 tys. pracowników, a w całej grupie 27 tys., w tym ok. 2 tys. na Ukrainie. Tak liczebna załoga pokazuje skalę wyzwań menadżerskich.

Jeszcze przed formalnym kryzysem epidemicznym w Polsce, w banku powołano już w lutym 2020 r. sztab kryzysowy. Też zdecentralizowano podejmowanie decyzji. Powołano 10 regionalnych szefów sztabów kryzysowych. Sztaby te były silnie połączone z centralnym sztabem kryzysowym.

Sektor bankowy w czasie pandemii pracował w sposób niezakłócony, bowiem od 80 do 90 procent produktów i usług bankowych jeszcze przed CVOVID-19 było oferowanych cyfrowo

Jak podkreślił Zbigniew Jagiełło cały polski system bankowy był jednym z nielicznych sektorów gospodarki, który poza systemem zaopatrzenia ludności w żywność, czy służbą zdrowia utrzymał cały czas zdolność bieżącego fizycznego obsługiwania swoich klientów.

Wskazał na szereg instytucji, które po prostu zamknęły się w tym czasie i przestały obsługiwać obywateli. Tymczasem sektor bankowy pracował w sposób niezakłócony. Wynikło to między innymi z tego, że od 80 do 90 procent produktów i usług bankowych jeszcze przed pandemią było oferowanych cyfrowo.

Brunon Bartkiewicz mówił, że jego bank do końca nie był przygotowany na takie wyjątkowe zdarzenie, choć już od dłuższego czasu ma zdecentralizowaną strukturę decyzyjną.

Jego zdaniem komunikacja zewnętrzna i wewnętrzna organizacji w tak kryzysowej sytuacji powinna być nakierowana na obniżanie poziomu strachu.

Pracownicy i klienci bali się, bo nie wiedzieli, z czym wiąże się pandemia. Na samym początku był run na banki i klienci wycofywali gotówkę, w tym w walutach obcych. Udało się jednak opanować problem fizycznego braku walut w oddziałach.

W tym miejsc prezes ING Banku podziękował PKO BP za wsparcie w tym trudnym okresie, jak w również NBP, który wspierał banki w tym czasie.

Zmiana modelu przywództwa

Iwona Duda uważa, że styl przywództwa zależy od tego w jakiej organizacji się znajduje jej kierownictwo. W Alior Banku średnia wieku pracowników to 37 lat. Młodość zespołu determinuje styl przywództwa w tym banku.

Młode pokolenie wymaga odpowiednich metod zarządczych. Obowiązująca kultura w banku jest bardzo bezpośrednia. Ludzie pracują wspólnie w zespołach, a odpowiedzialność przenosi się na liderów określonych projektów.

Przemysław Gdański wierzy w to, że jako przywódca jest blisko ludzi, nie trzyma głowy w chmurach i nie siedzi w wieży z kości słoniowej. Nie boi się pobrudzić sobie rąk i daje innym przestrzeń do podejmowania decyzji, ale też gotowy jest ich wspierać. Jak mówi, stara się być przywódcą, który nie narzuca swojego zdania w każdej sprawie.

Zbigniew Jagiełło mówi, że spokojnych czasach lider może się wycofać i nie angażować się bezpośrednio w część procesów decyzyjnych. Jednak w momentach kryzysowych ludzie potrzebują obecności przywódcy.

W dłuższej perspektywie wygrywają te firmy, które mają lepszą kulturę organizacyjną

Prezes PKO BP stawia na wielu liderów w poszczególnych obszarach działalności. Podpowiada im, żeby nie zawłaszczali całego planu, bo nic tak nie cieszy pracownika, jak partycypacja w sposób aktywny w sukcesie.

Jego styl zarządzania polega na tym aby mieć wielu liderów w poszczególnych obszarach działania organizacji. Swoją rolę sprawdza raczej do doradzania im.

Jego zdaniem w dłuższej perspektywie wygrywają te firmy, które mają lepszą kulturę organizacyjną.

Z kolei Brunon Bartkiewicz stara się słuchać organizacji. Faktem jest jednak, że bardzo często komunikuje się z pracownikami. Celem tej komunikacji jest zaspokojenie pewnej potrzeby ludzi posiadania przywódcy, który pomaga im – jak to ujął prezes ING Banku Śląskiego – oddzielić ziarno od plew.

Jego odpowiedzialnością jest sięganie po to, co dalsze i wizualizacja tego, co może się dziać w przyszłości. Stara się być bardziej przewodnikiem niż przywódcą.

Transformacja, nie tylko cyfrowa

Zbigniew Jagiełło przypomniał swoje dawne stwierdzenie, że zmieni DNA PKO BP. Wspominał, że w początkowych latach kierowania przez niego bankiem pracownicy stale pytali go, kiedy już będzie koniec zmian.

Zmiana to nieodzowny element funkcjonowania takich organizacji jak banki

Odpowiadał wtedy: zmiana jest nieodłącznym elementem życia człowieka i organizacji, a kto się nie zmienia, ten nie żyje.

Dzisiaj menedżerowie w PKO Banku Polskim źle się czują po zakończeniu projektu zauważa Zbigniew Jagiełło.

Nie uczestnicząc w kolejnych zmianach niepokoją się, czują się niepotrzebni i w konsekwencji sami zabiegają o to czy mogą wziąć udział w kolejnym projekcie.

To jest ta zmiana kulturowa, która się odbyła – podsumował prezes PKO BP.

Zmiana to nieodzowny element funkcjonowania takich organizacji jak banki, stwierdziła Iwona Duda. W Aliorze, m.in. ze względu na jego historię, bardzo szybko kultura organizacyjna przystosowuje się do kolejnych zmian.

Zmiana daje impuls do kolejnego działania. Młodsze pokolenia cenią sobie też elastyczność warunków pracy, co może być wartością dla kultury organizacji i trzeba umieć to odpowiednio zastosować.

Kto przestał się zmieniać już umarł, tylko tego jeszcze nie wie

Brunon Bartkiewicz stwierdził, że nosi się z zamiarem wprowadzenia w swojej organizacji przepisu, że nie będzie się rozmawiać o zmianie. Bo wszystko, co robimy, jest zmianą.

Ludzie nie lubią zmiany, ale trzeba im jasno powiedzieć, że boją się zmiany, bo boją się słowa zmiana, natomiast jest ona w ich normalnym życiu i nie ma się czego bać.

Prezes ING Banku Śląskiego zgadzając się z poglądem szefa PKO BP zacytował Jack’a Welch’a, który powiedział: Kto przestał się zmieniać już umarł, tylko tego jeszcze nie wie.

Przywołał tu przykład cyfryzacji, o której mówi się w kontekście zmiany. Jego zdaniem cyfryzacja w bankach już się dokonała – teraz tylko troską banków powinno być wciągnięcie do niej tej mniejszości klientów, którzy jeszcze nie są w niej obecni.

Na pytanie o aspekt różnorodności w organizacji Przemysław Gdański stwierdził, że w BNP Paribas Bank Polska niewątpliwie pewne elementy kulturowe czerpie się od strategicznego akcjonariusza. Jednak większość elementów kultury organizacyjnej w jego banku jest tworzona w kraju.

Ale nie może być tak, że pewne fundamentalne zasady różnią się pomiędzy Grupą a bankiem w Polsce. Grupa BNP Paribas stawia na różnorodność w wielu wymiarach. I w tej kwestii w kraju mamy to samo stanowisko.

Wartości ponad merkantylne podejście do biznesu

Bank w Polsce stawia na różnorodność. Zespoły różnorodne lepiej pracują, są bardziej twórcze niż zespoły jednorodne.

-Dwóch takich samych jak ja nie wymyśli lepiej niż ja sam bym wymyślił – mówi prezes BNP Paribas Bank Polska.

Dodaje, że świat jest różnorodny. Ludzie są różnorodni. Bank, którym kieruje jest dla pracowników i klientów, którzy się różnią, a oni wszyscy mają w tym banku czuć się dobrze.

-Wartości ponad merkantylne podejście do biznesu – tak ten fragment swojej wypowiedzi podsumował Przemysław Gdański.

Każdy musi być specjalistą od technologii

W kolejnej części panelu Jowita Michalska przytoczyła wyniki badań pokazujące, że organizacje, które chcą zwinnie przechodzić przez niekończące się kolejne transformacje powinny mieć ok. 30% pracowników będących ekspertami od transformacji cyfrowej. Stąd, w jej opinii ważna jest rola szkoleń pracowników.

Brunon Bartkiewicz mówił, że w ostatnich kilku latach zmieniła się formuła szkoleń z formy wykładu na szkolenie indywidualne. I to się stało nie w wyniku pandemii.

Jego bank dostarcza narzędzi, a pracownik ma z nich korzystać i się uczyć. Bank tylko w tym pomaga. Pracownik ma się wykazywać aktywnością w tym zakresie.

Największą w jego opinii zmianą jest odejście od obowiązku szkoleń do formuły wykorzystującej chęci pracowników do samoszkolenia. Bank w tym zakresie pomaga pracownikom.

Również Zbigniew Jagiełło zwrócił uwagę, że rozwój pracowników wymaga, żeby dana osoba sama coś robiła w ramach samoedukacji.

Ważnym składnikiem pracy menadżera jest dbanie o rozwój pracowników. Prezes PKO BP przyznał, że upominkami, którymi obdarowuje swoich menadżerów są książki. Pyta ich później, czy je przeczytali.

W związku z przejściem na pracę hybrydową prezes Zbigniew Jagiełło postanowił przenieść nadzór nad szkoleniami do działu odpowiadającego za szeroko rozumiane nowe technologie w banku.

Przemysław Gdański stwierdził, że w BNP Paribas Bank Polska specyfiką ostatnich miesięcy są szkolenia przygotowujące organizację do transformacji Agile. Jak dodał, duża część organizacji przekształcona będzie w strukturę typu Agile. Wierzy w to, że zmiany kulturowe wypracowane w tej części banku jak praca zespołowa, zwinność, odpowiedzialność przejdą na resztę organizacji.

Podsumowując dyskusję, Iwona Duda oceniła, że osoby z różnych obszarów kompetencji muszą mieć umiejętności technologiczne.

Wspomniała o akademii robotyzacji w Aliorze, w ramach której uczy się pracowników, w jaki sposób robotyzować procesy w ich jednostkach organizacyjnych.

Dodała też, że sposób prowadzenia szkoleń też się zmienia. W okresie pandemii wzrosła rola szkoleń w tzw. obszarach miękkich. Chodzi o kwestie socjologiczne, psychologiczne, motywowanie pracowników, budowanie wspólnoty przez wspólne szkolenia i wspólne przedsięwzięcia mimo, że pracownicy są zamknięci w domach.