Prezentacja | Zarządzanie procesowe w instytucjach finansowych wyzwaniem dla Banków Spółdzielczych – część 2

Krzysztof Maderak

Lokalny charakter funkcjonowania banków spółdzielczych i oparcie na lokalnej społeczności wydaja się nie mieć już takiego – jak jeszcze kilka lat temu – znaczenia dla obecnych i przyszłych klientów. Ewolucja rodzajów i form produktów bankowych dostarczanych przez banki komercyjne, a także ich szybkie upodabnianie się, wymusza z jednej strony szybkie dostosowywanie oferty produktowej banków spółdzielczych do wymagań rynku, z drugiej zaś staje się bodźcem do intensyfikacji działań w zakresie dostosowań organizacyjnych.

Wśród czynników, które w ostatnich latach w największym stopniu wpłynęły na warunki konkurowania banków komercyjnych i parabanków z bankami spółdzielczymi na ich tradycyjnych, lokalnych rynkach należy wymienić przede wszystkim:

• ekspansję bankowości elektronicznej w sektorze BS, w tym: wprowadzanie nowych, komplementarnych kanałów dostępu do usług bankowych w e-przestrzeni, rozwijanie dostępnych drogą elektroniczną produktów i usług,
• upowszechnienie obrotu bezgotówkowego, ekspansję bankomatów i POS nawet w środowiskach wiejskich,
• uproszczenie procedur kredytowych, stosowanie scoringu do oceny kredytobiorcy,
• marketingową „bitwę o klienta”,
• intensyfikację działań regulacyjnych rynku usług finansowych.

Powyższe czynniki powodują konieczność (niestety nie zawsze w pełni uświadomioną w bankach spółdzielczych) odejścia od paradygmatu nie tylko ryzyka bankowego, ale także spółdzielczego paradygmatu zarządzania. Niezbędne staje się zarówno skuteczne zarządzanie ryzykiem operacyjnym, nieznanym dotychczas ryzykiem modeli (np. modeli scoringowych czy ryzyka stopy procentowej), ale także sformalizowanie działań w obszarze CRM i marketingu usług bankowych w ogóle.

Warunkiem koniecznym przetrwania i rozwoju banków spółdzielczych jest wprowadzanie nieustannych zmian dostosowawczych i innowacyjnych. Zmiany te muszą być rozumiane i akceptowane przez cały zespół pracowniczy, a nie tylko zarząd banku, czy szerzej kierownictwo. Jeśli bank spółdzielczy, rozumiejąc uwarunkowania konkurencyjności, realnie patrzy na szanse i zagrożenia funkcjonowania na lokalnym rynku powinien podjąć wyzwanie transformacji do orientacji procesowej.

Przejście do organizacji procesowej jest następstwem pewnego utrwalonego sposobu realizacji misji i strategii banku, którą można zawrzeć w czterech postulatach:

1. Punktem wyjścia wszystkich działań jest potrzeba klienta.
2. Czynności w banku są grupowane i analizowane.
3. W analizach uwzględnia się istniejące ograniczenia.