Opinie: Wyzwania strategiczne dla banków spółdzielczych na rynkach lokalnych

Zbigniew R. Wierzbicki

W grupie banków nastawionych defensywnie powtarzającym się komentarzem czy usprawiedliwieniem do tego, co robią lub raczej nie robią, jest narzekanie, że coraz bardziej ograniczone są tradycyjne źródła zysków, że konkurencja ze strony banków komercyjnych, niekiedy ze strony sąsiednich, niekiedy o wiele większych banków spółdzielczych, jest coraz bardziej agresywna, że technologia jest coraz droższa, że tempo zmian jest za duże, że regulacje nadzorcze wyniszczają sektor bankowości spółdzielczej itd. Zgłaszane uwarunkowania zdaniem części banków spółdzielczych utrudniają im utrzymanie pozycji na rynkach lokalnych.

Wpływ obniżanych marż

Popatrzmy na te zgłaszane problemy uważnie i z troską, ale jednocześnie spróbujmy je obiektywnie zracjonalizować. Przykładowo: powodujące tak wiele utyskiwań kurczenie się zysków banków z tradycyjnego arbitrażu między ceną pieniądza wkładowego a ceną pieniądza kredytowego jest zjawiskiem powszechnym i dotyczy wszystkich kategorii banków. Z podobnym zjawiskiem kurczenia marż zmagają się też inne rodzaje pośrednictwa finansowego. Do tego dochodzi oczywiście wpływ pozafinansowych operatorów usług, np. telefonii komórkowej i innych, oferujących pewne standardowe usługi finansowe, co wzmaga konkurencję na rynku usług finansowych i jest dodatkowym czynnikiem wpływającym na obniżanie marż. Problem ten rozwiązywany jest przez banki komercyjne głównie poprzez crosselling i szukanie nowych źródeł dochodów, i to zwłaszcza pozaodsetkowych, czyli prowizyjnych. Ponadto z jednej strony obserwujemy w pewnych grupach klientów w ich cyklu życia spadek lojalności ułatwiany przez nowoczesne technologie, np. w zakresie mobile banking, ale z drugiej strony nie mniej liczna grupa klientów szuka stabilnych pewnych relacji z dostawcami usług finansowych, a także ofert typu total solutions. Oznacza to, że potrzebują nie tylko odpowiedniego zakresu produktów bankowych, ale także ubezpieczeniowych, funduszowych, jak również usług towarzyszących w zakresie doradztwa finansowego i prawnego. Trzeba też zauważyć, że w porównaniu z sektorem klientów indywidualnych spadek marż w poszczególnych grupach klientów z sektora przedsiębiorstw i sektora klientów instytucjonalnych jest o wiele mniejszy. Zmniejszyła się więc, wcześniej relatywnie duża, różnica poziomu marż. Natomiast klienci przedsiębiorcy i klienci instytucjonalni umożliwiają większe obroty i są w niektórych grupach bardziej lojalni od wielu grup klientów indywidualnych. Te tendencje zwiększają wachlarz możliwych działań banków spółdzielczych w zakresie racjonalizacji i długookresowej stabilizacji relacji z klientami, zwłaszcza na lokalnych rynkach. Spadek marż powoduje też, że część z banków komercyjnych zaczyna ograniczać liczbę oddziałów i rezygnuje też z ponoszenia kosztów wchodzenia na niektóre rynki lokalne. Tworzenie franszyzowych placówek banków komercyjnych jedynie opóźniło decyzje o ograniczaniu skali działalności. Ponadto mamy do czynienia z tzw. racjonalizacją sieci placówek banków komercyjnych w wyniku fuzji i przejęć części banków komercyjnych i w konsekwencji ograniczanie liczby placówek. Stwarza to szanse powrotu części banków spółdzielczych do silniejszej pozycji na rynkach lokalnych, ale należy je szybko wykorzystać.

Wyzwania konkurencyjne i technologiczne

Konkurencja wszystkich ze wszystkimi jest cechą gospodarki rynkowej. Trzeba więc nauczyć się konkurować, i to nie głównie ceną, ale szerokim wachlarzem innych działań wobec klientów. Oznacza to, że koniecznie i pilnie należy zidentyfikować swoje własne atuty w zakresie potencjalnych i realnych do wykorzystania obszarów przewagi konkurencyjnej banków spółdzielczych wobec innych uczestników rynku usług finansowych i towarzyszących. Konieczne jest więc dokonanie zasadniczej reorientacji w celach strategicznych znacznej części banków spółdzielczych, jak też w metodach i technikach budowania strategii rynkowej i jej operacjonalizacji ukierunkowanej na wzmacnianie pozycji banków spółdzielczych na rynkach lokalnych. Oznacza to też nabycie umiejętności zarządzania portfelowego i zarządzania wartością klienta w jego cyklu życia. Są to wyzwania egzystencjalne dla znacznej części banków spółdzielczych.

Pozytywnym zjawiskiem w odniesieniu do dostępnych technologii bankowych jest zauważalna tendencja w zakresie cenowym, ponieważ z roku na rok relatywnie tanieje, bo i tam ze strony dostawców też jest zawzięta konkurencja. Natomiast lokalny ...