O potrzebie szybkiego budowania innowacyjnych fintechów

Codziennie użytkownicy pozostawiają w przestrzeni Internetu ogromne ilości danych, nowe (stare) technologie zaskakują nas kolejnymi etapami rozwoju i użyteczności (np. DALL-E), a nowe pokolenia oczekują od tych „starych”, że zrozumieją ich potrzeby i oczekiwania. A także możliwości.

W efekcie poszukujemy nowych modeli biznesowych, zastosowań technologii czy rozwiązań, które usprawnią to, na czym bazujemy od lat np. w bankowości, która z nielicznymi wyjątkami opiera się o tzw. legacy systems, czyli infrastrukturę zastaną, w kontekście której mówienie o „długu technologicznym” jest niedomówieniem ‒ często jest to coś znacznie większego i poważnego.

Wiele z podmiotów, które funkcjonują na rynku usług finansowych ‒ niestety ‒ zatrzymało się co najmniej kilka lat temu, a budowanie nowych produktów i usług (o modelach biznesowych nie wspominając) jest najczęściej jedynie łataniem, a nie prawdziwym budowaniem od zera. Do niedawna, bo jednak mimo wszystko widać jakieś poruszenie, dość popularne było stwierdzenie, że tym co odróżnia poszczególne aplikacje bankowe jest szata graficzna, a nie realne zmiany nakierowane na poprawę funkcjonalności czy dostosowanie do oczekiwań użytkowników.

Przyczyn tego stanu rzeczy jest wiele i pisałem o nich wielokrotnie. Do decydentów w instytucjach finansowych zaczyna jednak coraz częściej docierać, że aby pozostać w grze o klienta i być dla niego atrakcyjnym trzeba czegoś więcej niż tylko kolejnej aktualizacji aplikacji mobilnej, która usuwa zidentyfikowane błędy. Potrzeba prawdziwej ‒ niekiedy (r)ewolucyjnej ‒ zmiany odpowiadającej nie tyle naszej wizji, ale realnym potrzebom rynku.

Czytaj także: Banki muszą balansować między cyfryzacją a obsługą stacjonarną; raport Kearney

BigTechy wchodzą na rynek usług finansowych

Na tym rynku pojawiają się nowi gracze, a z pozycji przyczajonego tygrysa do atakującego smoka przechodzą BigTechy, które zaczynają dostrzegać potencjał w wejściu w usługi finansowe. I choć może się nam wydawać, że na dojrzałych rynkach utrzyma się model współpracy BigTech ‒ instytucje finansowe, to pamiętajmy, że świat biznesowy jest brutalny i jeżeli okaże się, że w inny sposób można zarobić więcej, to nie ma wątpliwości, że zostanie to zrealizowane (wykorzystane). Niekiedy kosztem istniejących relacji.

Z kolei nowi gracze mają inną przewagę, pomimo trudnego startu w konkurencji z dużymi graczami, a mianowicie infrastrukturę, świeżość i elastyczność, które pozwalają na błyskawiczne dostosowywanie się do zmian na rynku. Pomocne w tym zakresie są mniej rygorystyczne wymogi prawne i regulacyjne, co z resztą jest przedmiotem debaty (choć w mniejszym stopniu działania) w kontekście podejścia „same activity, same rules”.

Spójrzmy na przykład tzw. Buy Now, Pay Later. Rynek błyskawicznego kredytowania zakupów na platformach eCommerce (a coraz częściej także w sklepach stacjonarnych) rośnie dość szybko (pomimo licznych wątpliwości natury prawnej i regulacyjnej, w tym w zakresie wymogów ostrożnościowych), a liderami w tej branży są niewątpliwie niebankowe instytucje, zarówno płatnicze, jak i pożyczkowe.

Jedną z przyczyn tego stanu jest oczywiście fakt, że banki podlegają bardziej restrykcyjnym wymogom w zakresie zarządzania ryzykiem, m.in. kredytowym, co powoduje, że decyzja o wejściu w ten rynek jest zazwyczaj poprzedzona dogłębnymi analizami nie tylko o charakterze prawnym, ale także w kontekście apetytu na ryzyko danej instytucji.

Czytaj także: Innowacje a rozwój systemów płatniczych, dwa wyzwania dla banków

Banki na rynku BNPL

Z drugiej strony nie jest tak, że banki nie interesują się tym rynkiem i nie widzą w nim potencjału. Widzą i działają, choć trudno nazwać to działaniem dynamicznym. Jest to także wynikiem niedojrzałości technologicznej i brakiem (choć nie zawsze) zrozumienia dla innowacyjności wymagającej m.in. iteracyjnego podejścia do wdrażania czy dostosowania istniejącej infrastruktury do nowych wyzwań.

W tym wyścigu na razie wygrywają mniejsi gracze, którzy są w stanie dostarczyć wartościowy i pełnoprawny produkt w kilka tygodni, może miesięcy, bez większej (lub żadnej) szkody dla samych instytucji, jak i ich klientów. Oczywiście i w tym kontekście pojawiają się uzasadnione wątpliwości, np. w kontekście wymogów w zakresie przeciwdziałania praniu pieniędzy i finansowania terroryzmu (napiszę o tym przy innej okazji) czy zarządzania ryzykiem, ale jeżeli prawo i regulatorzy w tym zakresie milczą lub nie udzielają wiążących wskazówek, to trudno się dziwić, że z takiej szansy biznes po prostu korzysta.

Nie jest tak, że banki nie interesują się tym rynkiem i nie widzą w nim potencjału. Widzą i działają, choć trudno nazwać to działaniem dynamicznym

Pojawia się w tym kontekście słuszne pytanie ‒ czy późniejsze wejście na rynek innowacji finansowych, ale przez dużego gracza, wpłynie na obecny stan gry? Może, ale nie musi. Raz, że przyzwyczajenia konsumentów są trudne do zmiany, a dwa że konkurowanie ‒ zazwyczaj ‒ wyłącznie niższą ceną nie musi stanowić o istotnej przewadze konkurencyjnej.

Podmioty o ustabilizowanej pozycji często nadmiernie polegają (lub przynajmniej starają się polegać) na działach typu R&D, które wypracowują wewnętrznie innowacje, które następnie mają być wdrażane w instytucji. Takie działy są często niedokapitalizowane, toteż testowanie nowych rozwiązań jest ograniczone i może nie uwzględniać wszystkich istotnych aspektów testowanego rozwiązania, a ponadto nadmiernie opierają się o już istniejące podłoże. Są one oczywiście bardzo wartościowe dla organizacji i jeżeli jest ona odpowiednia duża, a osoby decyzyjne są wystarczająco flexible, to oczywiście wdrożenie nowych rozwiązań w oparciu o R&D może być oczywiście dużym sukcesem. Nie zawsze tak jednak jest.

Poza tym często takie rozwiązania są już przetestowane w praktyce na rynku i aż kusi, aby po prostu po nie sięgnąć. Jak najmniejszym kosztem. Po co budować coś od podstaw, jeżeli można przykładowo kupić cały bank lub jego część w formie gotowego rozwiązania SaaS? Od razu zapala się nam pomarańczowa lampka – no, ale przecież jest outsourcing, ochrona danych, compliance i inne takie…

Fakt, tego nie da się przeskoczyć. Tak jak trudno jest przeskoczyć oczekiwania nadzoru w zakresie chmury obliczeniowej. Nie znaczy to jednak, że nie jest to możliwe.

Pewna część instytucji finansowych o ugruntowanej pozycji decyduje się na zaprzęgnięcie mniejszych graczy z gotowym produktem czy usługą, czy to w modelu wchłonięcia czy po prostu wykorzystania gotowego rozwiązania (np. w formule white label), żeby skrócić czas wejścia na rynek z nowym produktem. Jest to rozwiązanie całkiem korzystne z perspektywy instytucji, choć może generować określone ryzyka, związane chociażby z koniecznością sprawowania stałego nadzoru nad podmiotem, któremu zostały powierzone określone zadania, jak również z faktem, że władztwo nad danymi jest niekiedy (zazwyczaj) ograniczone. W efekcie nie wykorzystujemy w 100% potencjału jaki generować może danym produkt czy usługa.

Nieco inaczej sytuacja wygląda, jeżeli dany podmiot jest częścią grupy kapitałowej, do której dana instytucja należy, ale w praktyce nie eliminuje nam to części ryzyk związanych z samym outsourcingiem czy powierzeniem danych. Nie twierdzę oczywiście, że jest to podejście (do końca) złe, ale zarówno proces akwizycji czy nawet negocjacji umowy, jest procesem obliczonym na miesiące, jeżeli nie lata, a po drugie czasem taki krok stanowi samobójstwo dla podmiotu wchłanianego.

Pewna część instytucji finansowych o ugruntowanej pozycji decyduje się na zaprzęgnięcie mniejszych graczy z gotowym produktem czy usługą

Nawet w przypadku rozwiązań typu white label (Europejski Urząd Nadzoru Bankowego wspomina w swoim raporcie o platformach cyfrowych o tzw. enablers), a więc wykorzystania gotowego rozwiązania dostosowanego do potrzeb zamawiającego ‒ nie eliminujemy wszystkich ryzyk, o których napisałem powyżej, a poza tym instytucja decydująca się na takie rozwiązanie nie uczy się w procesie iteracyjnego tworzenia i testowania produktu, co ma też bardzo duże znaczenie dla budowania kultury innowacyjności. Jest to jednak dobre rozwiązanie, jeżeli potrzebujemy w miarę szybko wejść na rynek z konkretnym rozwiązaniem, a jego budowanie (nawet w drodze zakupu zewnętrznego) nie wpisuje się w oczekiwania czasowe (time-to-market to dość istotny wskaźnik w każdej instytucji nastawionej na zysk).

Innowacyjność i transformacja cyfrowa w bitwie o klienta

Powyższe przemyślenia mogą nasunąć więc słuszne pytanie ‒ co w takiej sytuacji? Odpowiedz jest prosta: należy poważnie podejść do zagadnienia transformacji cyfrowej i kulturowej, aby najbliższe lata nie stanowiły próby gonienia uciekającego rynku, a stanowiły pole do równej i oczywiście zdrowej walki o klienta.

Nawet jeżeli dzisiaj posiadamy 30% czy 50% całego rynku, to pamiętajmy, że nie jest to wartość stała, bowiem pokolenia przychodzą i odchodzą, a ludzie stają się coraz mniej cierpliwi. Chcą tu i teraz, a nie za rok czy dwa. Jeżeli nie mają krótkiej perspektywy, to zwyczajnie pójdą do bardziej otwartej i dostosowanej konkurencji. Dlatego tak ważne jest budowanie nowej infrastruktury, testowanie nieoczywistych rozwiązań, kształcenie kadr i nakierowywanie ich na wyzwania, które pojawią się w najbliższych lata.

Gospodarka podlega też silnej globalizacji, nawet pomimo pewnej polaryzacji społeczeństwa, a to powoduje, że wiele rynku będzie się jednak otwierało. Szkoda nie skorzystać z takiej szansy. Z tego względu myślenie średnio- i długoterminowe powinno być zaszyte w DNA organizacji, nawet pomimo tego, że zarządy zazwyczaj myślą w krótszej (rocznej ‒ od walnego do walnego…) perspektywie. Na szczęście trochę się to jednak zmienia.

Bez tego nie da się budować prawdziwej innowacyjności (finansowej), bowiem ta wymaga jednak solidnych podstaw infrastrukturalnych, operacyjnych, ludzkich i prawno-regulacyjnych, które nakierowane są na przyszłość, a nie najbliższe pół roku. To oczywiście zadanie trudne i może wydawać się niewykonalne, ale tylko wtedy będzie możliwe konkurowanie z innymi.

Nawet jeżeli dzisiaj posiadamy 30% czy 50% całego rynku, to pamiętajmy, że nie jest to wartość stała, bowiem pokolenia przychodzą i odchodzą, a ludzie stają się coraz mniej cierpliwi

Nawet jeżeli będziemy chcieli działać w modelu współpracy z innymi graczami (white label czy akwizycja), to pamiętajmy, że ci gracze też się zmieniają, a rozwiązania, które oferują (np. poprzez API) będą wymagały integracji z systemami w naszej instytucji. Czy wtedy będziemy ‒ dopiero ‒ się zastanawiać jak to zrobić?

Michał Nowakowski, https://pl.linkedin.com/in/michal-nowakowski-phd-35930315, Head of NewTech w NGL Advisory oraz Counsel w NGL Legal, założyciel www.finregtech.pl, wykładowca studiów podyplomowych SGH: FinTech ‒ nowe zjawiska i technologie na rynku finansowym. Adres e-mail: michal.nowakowski@ngladvisory.com
Opinie wyrażone w artykule są osobistymi opiniami Autora i nie mogą być utożsamiane z jakąkolwiek instytucją, z którą Autor jest lub był związany.