Nowe technologie zmieniają sposób pracy firm windykacyjnych

Joanna Kmak-Chodzko: Dzisiaj jesteście obecni już w 14 krajach. Jak wygląda specyfika obsługi wierzytelności w firmie międzynarodowej – holdingu?

Hubert Duda: Pytanie świetnie zgrywa się z okrągłą rocznicą naszej działalności, szczególnie koncentrującej się na rynkach Europy Środkowej i Południowo-Wschodniej. Takie jubileusze to doskonała okazja do podsumowań i śmiało mogę przyznać, że specyfika obsługi wierzytelności
w firmie międzynarodowej jest ciągłym tematem przewodnim i przedmiotem spotkań kadry zarządzającej APS Group. Mimo wspólnych doświadczeń, europejskiej bazy prawnej – szczególnie w obszarze stosowania tzw. prawa kontynentalnego – różnice i specyfika działań windykacyjnych na poszczególnych rynkach jest znaczna.

Mając tę świadomość, nie przenosimy modelu działania z jednego kraju bezpośrednio do drugiego. Zawsze korzystamy z know-how z krajów, gdzie już jesteśmy obecni, najlepszych praktyk oraz wzorców i przykładów skutecznych wdrożeń.

Uwzględniamy bardzo specyficzne potrzeby rynków, klientów oraz naszych partnerów inwestycyjnych. Podążamy za tym szukając przewagi konkurencyjnej, dzięki znajomości unikalnej specyfiki regionu, a nawet okazji, jakie w danym momencie się na nim pojawiają.

Jak wygląda obsługa klientów w poszczególnych krajach?

Zawsze, adaptując windykacyjne kompetencje, trzeba rozumieć, jak bardzo różni się podejście do klienta ze strony wierzyciela w danym kraju. Oczywiście najbliżej mi do rynku polskiego – w Polsce działania windykacyjne są prowadzone na wczesnym etapie przeterminowania.

Ba, czasem – co zresztą w APS Poland promujemy – są, czy powinny być, elementem polityki zarządzania relacjami w ramach „customer care”. Odbywa się ona na bieżąco, nawet przed terminem zapadalności płatności, dla rozwiązania kwestii, które dałyby pretekst lub ryzyko opóźnienia płatności ze strony klientów – naszych zleceniodawców.

Na innych rynkach idea łączenia opieki posprzedażowej, czy innych działań z wykorzystaniem „silnika call center” nie jest oczywista – obsługa tego rodzaju to jedno, a windykacja to drugie.

W zakresie transakcji portfelowych polscy wierzyciele są dosyć konserwatywni, ostrożni, a czasami wręcz zachowawczy. Dla przykładu – trudno zrozumieć, dlaczego nie są zainteresowani otrzymywaniem ofert dla pakietów wierzytelności zabezpieczonych hipotecznie, jako odrębnych od tych niezabezpieczonych?

Cóż szkodzi mieć więcej ofert i podejmować negocjacje w sposób wyspecjalizowany, mając szansę na uzyskanie wyższej ceny za pakiet zabezpieczony? My w APS zwracamy na to szczególną uwagę, interesując się, z racji specjalizacji, tylko wierzytelnościami z zabezpieczeniem w postaci nieruchomości.

Na innych rynkach tego kłopotu nie ma. Podobnie jak sztywnego sformalizowania kształtu i treści ofert. Tu, bądźmy szczerzy – parametr ceny powinien być wyznacznikiem, a wymogi formalne muszą być bezwzględnie dopełniane, jednak na etapie finalizowania umowy transakcji.

No i dlaczego dokumentacja jest przygotowywana tylko przez nielicznych wierzycieli w języku angielskim? Czyżby zapominali, że mając takie materiały, zwiększają szansę na pozyskanie kapitału od organizacji i inwestorów, którzy działając globalnie, komunikują się wyłącznie w tym języku?

Tu znowu inne rynki są bardziej otwarte na taką – jakby się wydawało – oczywistość.

APS rozwija się na naszych oczach – rośnie firmowy portfel klientów i liczba placówek na mapie Europy i świata. Czy rozwój miał wpływ na decyzję o wdrożeniu rozwiązania do pracy zespołami terenowymi? Jakie były inne przyczyny?

Innowacyjność tego rozwiązania, dobra komunikacja z zespołem VSoft – producentem, który potrafił zainteresować swoimi pomysłami, a potem… a potem aktywne wdrożenie w Polsce i możliwość rekomendacji VSoft Mobile Workforce na „innych rynkach APS”.

Pomogło także szybkie wdrożenie standardów RODO do aplikacji oraz oficjalne tego potwierdzenie w spójnej komunikacji z rynkiem.

Jak międzynarodowy charakter Waszej firmy wpływa na zarządzanie zleceniami
i pracownikami terenowymi?

Tu – niezależnie od międzynarodowego charakteru – każda nowość, także dot. wdrożenia, wywołuje „opór pracowników przed zmianą”. Jak sądzę, to właśnie może być główną przyczyną nieskutecznego wdrażania zmian zarządczych.

Trzeba szukać poparcia, zrozumienia na każdym szczeblu zasobów ludzkich – od osób decyzyjnych, przez menadżerów średniego szczebla, skończywszy na personelu wykonawczym „na tzw. pierwszej linii”. Bo obawa przed „nowym” przeradza się w niepotrzebną dyskusję powiązaną raczej z emocjami niż z rzeczywistymi problemami.

Oczywiście i takie występują – jak przekonać ludzi, którzy, z uwagi na ich wiek, nie urodzili się ze smartfonem w ręku, do przełamania i zmiany nawyków? Pracować z nimi, przekonywać i udowadniać przewagę nowego. Budować zrozumienie dla wymagań rynku i potrzeb klientów, którzy chcą płacić tylko za skuteczność, jakość i bezpieczeństwo.

Dla mnie zagadnienie udziału „czynnika ludzkiego” we wdrożeniach oraz jego zasadniczej roli w tym procesie (od badania potrzeb, przygotowywania decyzji i wdrożenia, wykorzystanie „po wdrożeniu”, na ewaluacji kończąc) jest kluczowe!

Dodam, że na wszystkich rynkach podniesienie parametrów odzyskiwalności i skuteczności realizacji windykacji, przy zapewnieniu stosowania polityki compliance, jest łatwiejsze właśnie dzięki wdrożeniom i rozwiązaniom IT. Ma to szczególne znaczenie w zmieniającym się otoczeniu prawnym oraz dla sprostania oczekiwaniom regulatora.

Wypada mi wspomnieć, że technologia powinna dawać przewagę konkurencyjną, jednak należy to zawsze oceniać z uwzględnieniem skali biznesu, w którym została wprowadzona. Obserwuję, że staje się ona raczej „oczekiwanym standardem”, bez którego w ogóle nie można nawiązać rywalizacji konkurencyjnej – wypada się z rynku, innymi słowy.

Więcej informacji na temat aplikacji VSoft Mobile Workforce znajduje się pod www.vsoft.pl/vsoft-mobile-workforce.

(źródło https://wearesocial.com/uk/blog /2018/01/global-digital-report-2018)