IT@BANK. mBANK: Perła w cesarskiej koronie

Od miesięcy jedną z najważniejszych informacji dla polskiego sektora bankowego są plany niemieckiego Commerzbanku, dotyczące sprzedaży mBanku. Chociaż w oficjalnym komunikacie naszych zachodnich sąsiadów czytamy o ryzykownych, zwłaszcza po orzeczeniu Trybunału Sprawiedliwości Unii Europejskiej, kredytach frankowych, to chyba najważniejszym źródłem takiej, a nie innej decyzji jest chęć podreperowania kondycji ze sprzedaży polskiej spółki. Żeby móc to dokładnie przeanalizować, trzeba cofnąć się w czasie do początku lat 90. ubiegłego stulecia, a nawet jeszcze dalej.

Bank Rozwoju Eksportu SA powstał jeszcze w 1986 r. W czasach, kiedy pierwszym sekretarzem PZPR był Wojciech Jaruzelski, miała to być skuteczna odpowiedź na rosnące potrzeby przedsiębiorców. Po trzech latach walki na specyficznej arenie gospodarki planowanej przyszła stabilizacja. W 1989 r. linie kredytową dla BRE Banku przyznał Bank Światowy. I polski bank stał się członkiem międzynarodowego systemu rozliczeniowego SWIFT.

Decyzja o prywatyzacji BRE Banku podjęto szybko – już w 1990 r. Wtedy politycy raczej zgodnie uważali, że sprzedaż krajowego majątku napędzi gospodarkę, nakieruje ją na zasady wolnorynkowe i potem będzie już tylko z górki. Co ciekawe, prywatyzację jako skuteczne remedium na układ nomenklaturowy widział też ówczesny poseł ­Jarosław ­Kaczyński.

Sprzedanie aktywów BRE Banku zewnętrznym podmiotom było skomplikowaną operacją i wymagającą szeregu niezbędnych działań. Dlatego już w 1991 r. zaczęła się budowa Grupy BRE Banku. Później nastąpiły dwa znaczące dla dalszej historii momenty: pojawienie się na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie oraz podjęcie strategicznego partnerstwa z niemieckim Commerzbankiem. W późniejszym czasie (koniec 2003 r.) bankierzy zza naszej zachodniej granicy przeprowadzili dwa wezwania do sprzedaży akcji, w efekcie czego posiadali wtedy ponad 72% akcji BRE Banku.

Technologiczny potentat

Od początku swojego powstania BRE Bank ukierunkowany był na obsługę przedsiębiorstw. Ale z biegiem czasu rosła potrzeba wypracowania odpowiednio kuszących rozwiązań i mechanizmów również dla klienta detalicznego. Pierwsze próby przeprowadzono jeszcze w 1999 r. Potem, ze względu na zaawansowane rozmowy z Bankiem Handlowym o ewentualnym połączeniu, na chwilę je przerwano. Powrócono do nich ze zdwojoną siłą, gdy okazało się, że Handlowy w 2000 r. stał się częścią amerykańskiej sieci Citigroup. Ostatecznie fuzja między Bankiem Handlowym a Citibank Poland SA nastąpiła po wcześniejszym uzyskaniu zgody Komisji Nadzoru Bankowego w marcu 2001 r.

Wtedy też skrzyżowały się drogi BRE Banku i Sławomira ­Lachowskiego. Ten nauki o przekształcaniu gospodarki centralnie planowanej w rządzoną wyłącznie prawami wolnorynkowymi pobierał u Leszka Balcerowicza. Bankowości w nowej rzeczywistości uczył się w praktyce: jako członek zarządu Powszechnego Banku Gospodarczego w Łodzi. Właśnie bankowość detaliczna należała do jego obowiązków na początku piastowania funkcji wiceprezesa największego banku nad Wisłą: Powszechnej Kasy Oszczędności Bank Polski. Zadaniem Lachowskiego był też taki rozwój strategii na dalsze lata, żeby osiągnąć przede wszystkim jeden cel: przewagę nad konkurencją.

W końcu, na początku XXI w., Sławomir Lachowski trafił do BRE Banku i miał za zadanie rozwinąć w pierwszej kolejności bankowość detaliczną. Miał pokazać, jak szybko stać się z banku pomocnego dla przedsiębiorców podstawowym wyborem dla klienta indywidualnego. Na początku receptą miała być sieć niewielkich placówek oraz rozwijanych usług elektronicznych. Tylko że inni (np. Bank Millennium – wtedy własność BIG Banku Gdańskiego SA) też szli w tym kierunku. Lachowski jednak chciał więcej, czegoś co faktycznie wyróżni instytucję na rynku wśród innych. Postawił na usługi skierowane do młodego klienta, przy okazji wykorzystujące najnowocześniejsze kanały komunikacji.

Tak narodził się pomysł na MultiBank – protoplastę mBanku. Nowa forma miała mieć tylko pięćdziesiąt tradycyjnych placówek – w największych miastach Polski. Klientów miał skusić najbardziej rozwinięty na polskim rynku kanał internetowy. Na tyle, że w ciągu roku po debiucie tych nowych miało być nawet 150 tys.

Dzisiaj taki plan wydaje się jak najbardziej realny. Bo obecnie internet jest wszędzie i na wyciągnięcie ręki. Ale wtedy, na początku XXI stulecia, było zupełnie inaczej. O ile teraz bez bankowości internetowej i mobilnej coraz trudniej nam sobie wyobrazić świat, tak w tamtym czasie ledwo mały ułamek klientów (ok. 3,5%) wierzył, że taki sposób kontroli nad swoimi pieniędzmi może przynieść jakiekolwiek korzyści finansowe.

Raptem 100 dni po rozpoczęciu tego projektu (listopad 2000 r.) uruchomiony został mBank – pierwotnie jako Wydział Bankowości Elektronicznej BRE Banku. Nieprzypadkowo wybrano termin debiutu: weekend, między sobotą i niedzielą, co miało przekonać klientów, że na polskim rynku bankowym rzeczywiście pojawił się zupełnie nowy gracz. Bo faktycznie takiego banku, nie dość, że z dużo tańszymi od reszty cenami, to w dodatku w pełni wirtualnego – nie było nie tylko w Polsce, ale i całej Europie Środkowo-Wschodniej.

mBank zrobił swoje, mBank może odejść

Sławomir Lachowski od początku nie ukrywał, że celował w dynamiczną ekspansję. mBank tylko w półtora roku miał zdobyć 150 tys. nowych klientów. Eksperci kręcili nosem, bo nie znali siły bankowości internetowej. Okazało się, że wirtualny bank to strzał w dziesiątkę. Raptem po trzech latach działalności mBank, jak wyliczali jego przedstawiciele, pozwolił zarobić swoim klientom (których w tym czasie było już ponad 560 tys.) przeszło 280 mln zł.

Kolejny, istotny dla historii mBanku, krok postawiono w 2004 r., kiedy to ...