IT@BANK 2021 | TECHNOLOGIE – ASSECO POLAND | Zwiększanie konkurencyjności to więcej niż inwestowanie w technologię
Niedawno, w łazience dużego centrum handlowego, spojrzałem w lustro i poza własną twarzą zobaczyłem dynamicznie zmieniającą się informację o jego producencie oraz o tym, że kiedy skorzystam z ich oferty, to moi klienci będą mogli otrzymywać zaprojektowane przeze mnie komunikaty, kiedy tylko w takie lustro spojrzą. Pewnie dla czytelników nie jest dużym zaskoczeniem istnienie takiego zjawiska, jak inteligentne lustro, zresztą nie chodzi mi o doniesienie o nowince technologicznej (bo nie jest to przecież nowinka), ani o próbę jej łączenia z biznesem bankowym, choć zapewne można zbudować wiele skojarzeń i interpretacji do pytania, po co nam w artykule o bankowości i technologii ta historia o lustrze.
Otóż przywołuję ten fakt, żeby podzielić się refleksją, która mnie wówczas w dojmujący sposób dotknęła. Walka lub wojna o klienta w dzisiejszym świecie biznesowym, toczy się o miejsce w naszej świadomości, o zbudowanie odpowiedniego postrzegania świata, producenta, usługi czy produktu. Ta walka o moją, jako klienta i konsumenta, świadomość oraz uwagę, dotarła już do łazienki i do momentów w naszym życiu, w których raczej nie spodziewamy się zewnętrznego ataku na nasz umysł oraz postrzeganie. Istotą tej refleksji jest miejsce, czas incepcji, którą dostałem, ale też jej dwuwarstwowość. W pierwszej warstwie moja uwaga w sposób w zasadzie wyłączny została przechwycona przez określonego producenta lustra, ale w drugiej warstwie dostałem komunikat, że jest dla mnie ważne, abym rozważył takie samo dotarcie do świadomości i uważności moich interesariuszy, bo to prawdopodobnie najważniejsza sprawa w dzisiejszym społeczeństwie.
Zaistnieć w świadomości klienta
Ta najważniejsza sprawa to zawładnięcie świadomością klienta i incepcja myśli, czy wartości, którą chcemy zaoferować. Zapewne jest to oczywiste i fundamentalne dla dużego biznesu globalnego, komercyjnego, ale przestaje być już takie oczywiste dla lokalnie grających przedsiębiorstw, wreszcie lokalnie i regionalnie zagnieżdżonych banków spółdzielczych. Potężne banki komercyjne na długo przed dokonaniem przyspieszonej cyfryzacji swoich operacji, dbały przede wszystkim o zbudowanie właściwego wizerunku, który da im stabilną obecność w świadomości konsumentów. Często ostatnio przytaczany jako przykład PKO BP, zanim rozpoczął transformację technologiczną i cyfrową, był największym bankiem w Polsce, z bardzo mocno zarysowanym wizerunkiem, który mógł się podobać lub nie, mógł być mniej lub bardziej przyszłościowy, ale w danym momencie dawał pozycję głównego gracza rynkowego. Sama transformacja cyfrowa musiała iść w parze z transformacją wizerunku.
Obydwie transformacje były i są równie ważne. Możemy mieć doskonałe produkty i usługi, ale jeśli nie istniejemy z nimi w świadomości naszych klientów, to odniesienie sukcesu będzie trudne. A jeszcze gorzej jest, kiedy pomimo świetnej oferty, w świadomości naszych potencjalnych klientów istniejemy, ale z wizerunkiem negatywnym, który powoduje, że nie chcą skorzystać z oferty, bo w ich ogólnym przekonaniu, jak i przekonaniu ich znajomych, ta oferta po prostu nie jest dobra, choć nawet nie ma na to dowodów i faktów.
Bank spółdzielczy jak komercyjny?
Oferta banku spółdzielczego często może być lepsza pod względem parametrów finansowych dla konsumenta niż oferta banku komercyjnego, ale nie zostanie nawet rozważona, bo w wielu przypadkach konsumentowi usługi finansowej słowo „bank” kojarzy się z dużymi koncernami finansowymi, największymi bankami komercyjnymi w Polsce. Piszę o tym dlatego, że w toczącej się od dłuższego czasu dyskusji na temat tego, jak sektor banków spółdzielczych powinien się reorganizować, jakie wybory powinny podejmować poszczególne banki spółdzielcze, aby sprostać konkurencji i przetrwać niewątpliwie trudne czasy na rynku bankowym, coraz częściej przebija się recepta, że bank spółdzielczy powinien w zakresie technologii i ucyfrowienia być jak bank komercyjny.
Recepta ta, niestety, może okazać się nierealizowalna w praktyce, a to choćby z powodu gigantycznej dysproporcji budżetów przeznaczanych na rozwój technologii w globalnie operujących bankach, w stosunku do możliwości finansowych nawet połączonych budżetów banków spółdzielczych. Co więcej, ten nierówny na starcie wyścig technologiczny może być wyścigiem złudnym, bo co z tego, że bank spółdzielczy jak bank komercyjny, zaoferuje w bankowości mobilnej automatyczne opłaty za przejazdy autostradą, jeśli młody konsument usług finansowych w ogóle nie rozważy, by być klientem banku spółdzielczego (podobnie jest oczywiście z otwarciem konta na selfie). A to dlatego, że inni nie uważają, że bank spółdzielczy jest „cool”. Mam wrażenie, że młodzi ludzie po prostu nie wiedzą i nie zdają sobie sprawy jak bliskie ich wartościom, są wartości leżące u fundamentu spółdzielczości, czyli otwartość, współdziałanie, wspieranie, pomoc i współuczestniczenie.
Bank pierwszego wyboru
Bezpieczna, otwarta technologia, w architekturze zapewniającej łatwy rozwój w przyszłości, połączona z niskim, bo współdzielonym z dobrze zorganizowanym i stabilnym finansowo dostawcą, kosztem nieprzewidywalnej dzisiaj zmiany technologicznej w przyszłości, oraz zautomatyzowane procesy zapewniające szybką obsługę produktów i klientów, to warunek konieczny przetrwania dla banku spółdzielczego. Warunek konieczny, ale niestety niewystarczający. Warunkiem koniecznym i wystarczającym jest zbudowanie trwałego wizerunku banku spółdzielczego jako banku pierwszego wyboru lokalnie oraz w regionie. Tutaj bank spółdzielczy będzie miał wielką przewagę nad bankiem komercyjnym. Jest przecież znany w lokalnej społeczności.
Zatem pierwszy, najdroższy i najtrudniejszy krok już wykonany. Bank musi być jeszcze bardzo dobrze i odpowiednio przez docelowego klienta postrzegany. I idąc tropem strategii banków komercyjnych, podglądając, ale nie kopiując, bo kopia często nie ma sensu w mniejszej skali, bank spółdzielczy w partnerstwie z bardzo mocną, wszechstronną firmą technologiczną, mógłby pokusić się o strategię bycia lokalną i regionalną firmą technologiczną z licencją bankową. Postawienie na taki wizerunek wymaga oczywiście odpowiedniej anatomii informatycznej. Wymaga również nakładu sił i środków, aby pojawić się w świadomości oraz postrzeganiu lokalnie operujących konsumentów i przedsiębiorstw.
Platforma technologiczna, która daje oparcie
Stworzyliśmy w Asseco inicjatywę WPI (Wspólna Platforma Informatyczna), aby wesprzeć banki spółdzielcze w realizacji pierwszego warunku koniecznego dla przetrwania, tj. oparcia się na bezpiecznej, rozwojowej, otwartej na zmiany platformie technologicznej, oferowanej w trybie subskrypcyjnym, z opanowanym kosztem zaskakującej zmiany rynkowej, wyposażonej w zautomatyzowane procesy obsługi produktów i klientów. Na platformie tej funkcjonują już dwa banki: Bank Spółdzielczy z Lubaczowa i Bank Spółdzielczy z Płońska, które mają ambicje i możliwości bycia regionalnymi liderami. Kolejne banki decydują się na wchodzenie na nią. Bank Spółdzielczy w Oleśnicy podpisał kontrakt z Asseco i jest w trakcie projektu migracji.
Co ciekawe, inicjatywą zainteresowały się również zagraniczne credit unions, które w przyszłości mogą zwiększyć potencjał finansowy, technologiczny i organizacyjny programu. Budując wspólnie z bankami spółdzielczymi skalę inicjatywy, pracujemy już z kierownictwem banków z Lubaczowa i Płońska (zespołom przewodzą prezesi Paweł Kapel i Dariusz Konofalski) nad kolejnym etapem propozycji wartości WPI, realizacją warunku koniecznego i wystarczającego, czyli nad dotarciem do świadomości lokalnie żyjących konsumentów i regionalnie działających firm, z informacją, że te banki przeobrażają się właśnie w lokalnych liderów technologicznych z licencją bankową. Spróbujemy razem wytworzyć ten nowy wizerunek. W efekcie propozycja platformy WPI to więcej niż technologia.
Asseco jest jedną z jedynie pięciu polskich marek, które znalazły się na liście najbardziej wartościowych, 500 brandów europejskich. Wiemy jak pomóc bankowi spółdzielczemu zbudować wizerunek i stać się bankiem pierwszego wyboru dla jego potencjalnych klientów. Traktujemy tę pomoc jako zwrot długu kompetencyjnego sprzed trzydziestu lat, kiedy wdrażając pierwsze systemy informatyczne w bankach spółdzielczych, uczyliśmy się biznesu bankowego, który te systemy miały obsługiwać. Dzisiaj możemy zwrócić ten dług, budując propozycję wartości wzmacniającą ich pozycję w świecie. Na tym skupimy się w dalszym rozwoju naszej pracy z bankami w ramach Wspólnej Platformy Informatycznej. Dopiero w drugim etapie będziemy mogli powiedzieć, że bank spółdzielczy wygra swoją walkę o klienta. To jest znacznie więcej niż technologia.
