Finansista miesiąca: Paweł Miller – Bank jak obraz kształtowany

Paweł Miller, tworzący od bez mała półtora roku nową instytucję finansową na polskim rynku, Allianz Bank, wyraźnie się z tym nie spieszy. Zapytany wprost, czemu to tak długo trwa, zrazu zaczyna się jakby tłumaczyć, i to powodami przede wszystkim formalno-prawnymi: – Na pewne rzeczy nie mieliśmy wpływu – mówi. – Najpierw musieliśmy oczywiście stworzyć kompletny zespół ludzi, także plany dla banku, w tym plany finansowe, a potem przejść trudny proces licencyjny, uzyskując najpierw licencję bankową, a później operacyjną – dodaje. W czerwcu 2007 roku złożyli wniosek o licencję bankową, którą otrzymali w lutym 2008 roku. Przyznaje, że trwało to dość długo, ale rozumie, że wówczas GINB przekształcał się w nową organizację – w Komisję Nadzoru Finansowego. W ślad za pierwszym wnioskiem złożyli drugi, o licencję operacyjną, którą otrzymali już szybko, bo 1 września 2008 roku. „Atakujemy” prezesa, mówiąc że moment wejścia na rynek nie wydaje się najszczęśliwszy, bo kryzys nie tylko się nie skończył, ale wchodzi w następne stadia, emanując również na polski rynek. Prezes Miller uważa jednak, że start w tym roku, na jesieni, jest nawet lepszy, niż gdyby to miało się stać 3-4 miesiące temu. Świadomość kryzysu, jego oznaki, nie były bowiem jeszcze aż tak głębokie, jakimi są dziś. Wówczas – w jego opinii – bank, wchodząc na rynek, rozbudziłby więcej nadziei potencjalnych klientów, a także pracowników oraz współpracujących z nim pośredników. Tymczasem utrata zaufania do instytucji finansowych na świecie stała się już faktem, podobnie jak i spowolnienie tempa rozwoju gospodarczego w Polsce, zatem gdyby wystartowali kilka miesięcy temu, nowym bankiem byłoby jeszcze trudniej zarządzać.

ZA TO SIĘ NAM PŁACI

I tak jednak daliby sobie radę. Za to przecież się płaci menedżerom, żeby radzili sobie w każdej sytuacji, umieli adaptować strategię prowadzonej działalności do otoczenia rynkowego. Paweł Miller pracuje już kilkanaście lat w rożnych instytucjach finansowych. Kilka razy już budował start- -upy, m.in. w Commercial Union i w Citibanku. W latach 1994-1997 pracował właśnie w Commercial Union, gdzie pełnił funkcję dyrektora ds. ubezpieczeń grupowych i wraz z zespołem wdrożył m.in. pierwsze w Polsce grupowe ubezpieczenie na życie z funduszem inwestycyjnym. Następnie w Citibank osiągnął stanowisko dyrektora sprzedaży Citibusiness. Podczas swojej kariery zawodowej zmieniał także model prowadzonej działalności, czego przykładem była Nordea Życie. Od grudnia 2001 r. do października 2006 r. pełnił funkcję prezesa zarządu Nordea Polska Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie, najpierw uczestnicząc w niej, a potem samodzielnie przeprowadzając firmę przez okres trudnej restrukturyzacji, kiedy to stan osobowy firmy musiał zmniejszyć się… aż o 60 procent. Pomimo tych perturbacji oraz tego, że wynagrodzenia w towarzystwie były niższe niż na rynku, zmierzony poziom satysfakcji pracowników był wówczas wyższy niż na przykład… w Szwecji czy Danii. Krajów, które słyną z firm o wysokim poziomie bezpieczeństwa socjalnego i zadowolenia pracowników. W tamtym czasie także zasiadał w radach nadzorczych Nordea Bank Polska SA, Nordea Ubezpieczenia (później Tryg Ubezpieczenia). Po przejęciu spółek SAMPO w Polsce przez Nordea zarządzał dodatkowo spółką życiową SAMPO i pełnił funkcje kierownicze w OFE SAMPO/Nordea. – Jako menedżer uczestniczył...