Bankowość i Finanse | Zarządzanie Organizacją – Deloitte | Skupianie się na tym, co przynosi wartość

Co oznacza zwinność w instytucjach finansowych i kto jest stymulatorem wprowadzania zmian w tym zakresie? Czy jest to klient, potrzeby samej organizacji, a być może konkurencja?

– Kiedy mówimy o zwinności w instytucjach finansowych, to w pierwszej kolejności mamy na myśli wytwarzanie produktu czy usługi, które nie trwa dwa lata, tylko polega na stopniowym jego budowaniu, poprzez dokładanie kolejnych elementów układanki. Kluczowe w zwinności jest to, że każda iteracja ma zwiększać wartość produktu. Zatem nie czekamy do samego końca, żeby sprawdzić, czy odnieśliśmy sukces, tylko zbieramy feedback cyklicznie i budujemy kolejne elementy na jego bazie.

W praktyce oznacza to zbudowanie strukturalnych czy wirtualnych zespołów biznesowo-technologicznych, które pracują nad danym produktem, cyklicznie planują, na czym powinny się skupić w następnym kwartale, oraz cyklicznie weryfikują efekty swoich decyzji.

Jeśli chodzi o główne bodźce wprowadzania zwinności w instytucjach finansowych, to sądzę, że przez pewien czas takim stymulatorem była pandemia, a konkretnie osoby, które odpowiadały za dostosowanie organizacji do sprawnego działania w zupełnie innym otoczeniu rynkowym, klienckim i pracowniczym. Konieczne było szybkie zapewnienie łatwego kontaktu z klientami, odbiorcami oraz pracownikami. Innym bardzo ważnym katalizatorem zmian są oczekiwania klientów, które wynikają z doświadczeń z innych sektorów. Klienci banków patrzą na usługi z perspektywy choćby robienia zakupów online i chcieliby, żeby środowisko bankowe było tak samo przyjazne, tak samo dostępne i intuicyjne jak to z platform zakupowych. Również i konkurencja, odpowiadająca na potrzeby klientów, na pewno bardziej motywuje do zmiany podejścia. W przypadku sektora bankowego nie możemy zapominać o regulacjach. Szczególnie przez ostatni rok mieliśmy dużo zmian prawnych, jak choćby wakacje kredytowe, które wymagały szybkiego dostosowania systemów bankowych – zarówno tych, które odpowiadają za logikę biznesową, jak i kanałów dostępowych dla klientów.

Czy tym punktem zwrotnym była dopiero pandemia, czy też proces rozpoczął się wcześniej, a COVID tylko go przyśpieszył?

– Na pewno zmiany rozpoczęły się wcześniej. Jako przykład podam e-commerce – od lat stopniowo przyzwyczajaliśmy się do zakupów online, ale to COVID-19 spowodował kilkudziesięcioprocentowy wzrost tego rynku. Podobnie było z bankowością – to pandemia stała się bardzo silnym katalizatorem zmian, banki przestały mieć kontakt z klientami czy pracownikami bezpośrednio w centrali lub oddziałach. Musiały w jakiś sposób zarządzić nową sytuacją, komunikować się z klientami, dostarczyć im produkty i usługi, obsłużyć ich zlecenia. To był na pewno olbrzymi bodziec do zmian cyfrowych, ale nie udałoby się ich wdrożyć albo zaimplementować w takim tempie bez zwinnego podejścia.

Można zatem uznać, że jest to główny powód, dla którego banki decydują się na zarządzanie zwinne, czy może mamy do czynienia z podpatrywaniem, co się dzieje w firmach technologicznych i pewną zazdrością, jak one szybko wprowadzają niektóre rozwiązania?

– Nie dostrzegam zazdrości, a bardziej inspiracje. Banki są z jednej strony instytucjami zaufania publicznego, które mają zapewnić klientom stabilny dostęp do ich własnych pieniędzy i finansowania. Dlatego zdają sobie sprawę, że cała otoczka związana z dostarczaniem zmian musi być silnie zabezpieczona. Z drugiej strony zmiany technologiczne na przestrzeni ostatnich 10-15 lat są naprawdę ogromne. Nie da się już być ekspertem od wszystkiego w szeroko pojętym IT. Kiedyś specjalista IT zajmował się infrastrukturą, systemami centralnymi, integracją itd. Teraz jest tak duże zróżnicowanie, tak dużo rozwiązań służących do obsługi różnych działań, że rozwój wymaga odpowiednio dobranego zespołu. Konkurencja, a konkretnie pojawienie się fintechów, też wymusiła szybsze reagowanie na potrzeby klienta. Obecnie na pierwszym miejscu jest właśnie czas reakcji na potrzeby klientów, na zmiany technologiczne, i te w otoczeniu rynkowym czy regulacyjne. To skłania banki, by zmienić podejście z tradycyjnego na zwinne.

W modelu tradycyjnym mieliśmy dwuletnie projekty. Najpierw planowaliśmy szczegółowo wszystkie elementy rozwiązania, potem je dostarczaliśmy, a następnie testowaliśmy z użytkownikami. Na koniec niekiedy okazywało się, że to rozwiązanie już jest nieaktualne, rynek go nie potrzebuje, a klienci chcą czegoś innego. Podejście zwinne ma to zmienić w dwóch obszarach. Pierwszy z nich to czas, drugi – feedback klienta na bieżąco po każdej iteracji. Po każdym cyklu wytwórczym dostajemy informację, czy jest to coś, czego oczekiwał klient. Jeżeli mamy rewelacyjny pomysł, który w normalnych warunkach testowalibyśmy dwa lata, to w przypadku zwinnego podejścia mamy tzw. fail fast – sprawdzamy nasz pomysł szybko i możemy zobaczyć, czy działa. Jeżeli uznajemy, że business case, który zaproponowaliśmy, jest nie do zrealizowania, jesteśmy w stanie szybko z niego zrezygnować.

Wspomnieliśmy o IT i bankowości, a czy są jeszcze branże, na które warto zwrócić uwagę, gdy chodzi o sprawne zarządzanie? Cały czas mam w głowie casus InPostu i zmiany pogodowe, które wykazały potencjał zwinnego zarządzania tą organizacją…

– Podejście zwinne generalnie nie wywodzi się z bankowości, tylko z firm technologicznych, opartych na produktach w pełni cyfrowych. Branża finansowa przyjęła to podejście jako jedna z pierwszych i bardziej dojrzałych technologicznie, ale zarazem najbardziej złożonych. Agile pomaga zredukować ten poziom złożoności. Także telekomunikacja bardzo szybko zaadoptowała zwinne podejście, głównie w obszarze software’u, ale są też próby zastosowania agile w obszarze zarządzania infrastrukturą sieciową. Trzeba pamiętać, że agile to jest filozofia, a nie konkretna metodyka – jej zastosowanie wymaga wypracowania własnego podejścia, dostosowanego do potrzeb danej organizacji.

Na ile klient powinien odczuwać tę zmianę? W bankowości czasem jest to trudne, klienci przyzwyczajają się do pewnych rozwiązań do tego stopnia, że nie akceptują nowości. Na ile klient powinien odczuwać te zmiany, a na ile powinny być one w tle, tak, by użytkownik doświadczył jedynie usprawnienia pewnych procesów?

– W zwinnym podejściu klient odczuwa zmiany stopniowo. Nie jest tak, że nagle mamy zupełnie inną bankowość mobilną. Pewne elementy udostępniamy krok po kroku, więc klient nie odczuwa zmiany jednorazowo, w konsekwencji szybciej dostosowuje się do nowego interfejsu. Dodatkowo, w zwinnym podejściu zbieramy feedback klienta i na tej bazie rozwijamy tzw. backlog, czyli to, czym się będziemy zajmować w kolejnych iteracjach. Jeżeli klient powie, że obrany kierunek zmian jest mało intuicyjny, mało przyjazny, to jesteśmy w stanie stosunkowo szybko dokonać korekty i dać mu to, czego oczekuje. Nie jest to zatem kwestia stopniowego przystosowania klienta do zmian, ale raczej stopniowego dostosowywania produktu w oparciu o feedback klienta.

A czy są jakieś pułapki, których powinno się unikać, jeżeli chodzi o kwestie wdrażania pewnych procesów? Na które powinno się uważać w przypadku zarządzania?

– Agile ma różne wymiary. Może być stosowany do organizacji pracy zarówno pojedynczych jednostek, jak i całej firmy. W przypadku wyskalowania zwinności na poziom całej firmy jej pracę organizuje się według pewnych strumieni, które generują wartość pewnych segmentów, grup produktowych albo konkretnych ścieżek klientów. Chyba największą pułapką takiej zmiany jest przemianowanie bieżącej struktury organizacyjnej na nowe, zwinne nazewnictwo agile’owe i stwierdzenie, że od teraz jesteśmy agile. Drugą pułapką, trochę z tym powiązaną, jest stwierdzenie, że jesteśmy zwinną organizacją, dlatego że mamy konkretny rytm zdarzeń, choć tak naprawdę nie zmieniamy filozofii pracy. Agile nie polega tylko na tym, żebyśmy pracowali w pewnych cyklach, ale na skupieniu się na tym, co jest istotne dla organizacji, jej klientów i co przynosi realną wartość. Dopóki tego nie zrobimy – tak naprawdę nie jesteśmy agile.

Pułapek jest więcej. To np. pominięcie obszarów, których często nie konwertujemy do zwinnej organizacji, ale które są niezbędne do tego, by działała dobrze. Najczęściej skupiamy się na wdrożeniu agile w obszarach stricte biznesowych, takich jak produkty, daily banking, finansowanie przedsiębiorstw, kanały obsługi klienta itd. Zapominanie o tym, że konieczne jest dostosowanie działania obszaru HR, finansów czy kontrolingu, spowoduje, że zespoły, które mają być zwinne, de facto nie mogą tak działać, bo napotykają dużo przeszkód wewnątrz samej organizacji.

Pracownicy sektora bankowego to specyficzna grupa, dosyć często osoby te wiele lat pracują w danej organizacji, są z nią silnie związane. Czy grupa ta stwarza problemy, jeżeli chodzi o wdrażanie agile, czy może wręcz przeciwnie?

– Nie ma znaczenia, czy to jest bankowość, telekomunikacja czy firma produkcyjna. Zawsze mamy do czynienia z inercją organizacji – pewne wypracowane schematy są dla nas łatwiejsze niż zmiany. A to dlatego, że zmiana oznacza potencjalną stratę: stanowiska czy naszych obowiązków. To na pewno wyjście ze strefy komfortu, bo będziemy się musieli nauczyć czegoś nowego. W każdej organizacji zmiana jest z założenia trudna. Najistotniejsze jest, żeby pozwolić organizacji włączyć się szeroko w tę zmianę, pokazać, jak działać w trybie zwinnym, nauczyć, z czym ona się wiąże, razem ją współtworzyć. Jeżeli pracownicy są stawiani przed faktem: to jest wasza struktura organizacyjna, wasze nowe cele i teraz weźcie się do pracy, wówczas nie będą czuli, że są współautorami i że są współodpowiedzialni za nową rzeczywistość.

Bankowość jednak jest dość pozytywnie nastawiona do tej zmiany, nie jest to już ten sektor, który pamiętamy jeszcze sprzed 15-20 lat. Również i kadry się przystosowały do tego rozwiązania…

– Myślę, że każdą organizację trzeba na to przygotować. Bardzo ważna jest komunikacja, tłumaczenie pracownikom, po co to robimy, co chcemy osiągnąć, zaproszenie ich do wspólnego tworzenia nowej organizacji. Trzeba mówić nie tylko o sukcesach, ale i o porażkach, bo pracownicy i tak dowiedzą się o nieudanych próbach. Równie istotne jest stworzenie przestrzeni, gdzie można transparentnie rozmawiać o tym, co im się podoba, a co przeszkadza w tej zmianie.

A jak długo trwa wdrożenie takich procesów? Czy to zależy od działu, od procesów, czyli konkretnego rozwiązania, a być może wchodzą w grę także kwestie personalne?

– Zazwyczaj wdrażanie zwinności w organizacji jest przeprowadzane zwinnie, czyli iteracyjnie, etapami, a nie na zasadzie „od dzisiaj jesteśmy zwinni”. W organizacji na skalę banku nie widziałam transformacji krótszej niż rok. W przypadku mniejszego podmiotu, jak software house, można potencjalnie zrobić to szybciej. Wiele zależy od poziomu kompetencji pracowników, od tego, czy wcześniej eksperymentowali z metodykami zwinnymi, czy dopiero się tego uczą. Zazwyczaj zaczyna się od pilotażu, który obejmuje jeden obszar organizacji. Potem mierzymy jego efekty, sprawdzamy, czy osiągnęliśmy to, co chcieliśmy osiągnąć, i co należałoby skorygować. Co więcej, bardzo ważne jest, żebyśmy podobnie jak przy wdrażaniu produktów metodyką zwinną, zbierali feedback i na jego podstawie dostosowywali nasze kolejne plany.

Czy środowisko skrajnie regulowane jest odpowiednie do wdrażania tego typu rozwiązań, przecież – jak wiadomo – regulator nie pozostawia wiele swobody? A może regulacje jednak nie sprzyjają zwinności?

– Należy obalić postrzeganie agile jako chaosu i braku dokumentacji. To jest ustrukturyzowany sposób działania i określone ramy, np. w zakresie współpracy z działem, który zajmuje się zgodnością, z obszarem bezpieczeństwa czy audytu wewnętrznego. To środowisko jak każde inne, które szybko reaguje na zmiany i w którym konieczne jest delegowanie części odpowiedzialności za wyniki, za efekty biznesowe do zespołów, do samego wnętrza organizacji.

Czym polska bankowość różni się od innych sektorów bankowych w Europie pod względem wdrażania procesów agile? Czy my się uczymy od zagranicy, czy może to zagranica może brać przykład z Polaków?

– To bardzo ciekawe pytanie. Na pewno nie odstajemy od zagranicy, jeżeli chodzi o poziom zwinności i elastyczności zmian w sektorze. Trochę zależy to od wielkości organizacji, od tego, czy to jest firma globalna, jak skomplikowane są struktury zarządcze, jaki jest stopień centralizacji zarządzania produktami. Kiedy patrzymy na duże banki, które operują na rynku szwajcarskim, to tak z perspektywy technologicznej, jak i z perspektywy modelu operacyjnego wdrożenia agile jesteśmy bardziej zaawansowani. Kiedy spojrzymy na rynek amerykański, to nasza elastyczność, szybkość wytwarzania i adopcji technologii jest mniejsza, a dystans do tych technologii, do nowinek rynkowych jest większy.

A jak to wygląda poza bankowością? Czy są kultury, które preferują inne zachowania i trudniej się wdraża procesy agile, czy też nie zależy to od regionu?

– Powiedziałabym, że ta adopcja wygląda odmiennie w różnych krajach. Europa Zachodnia, szczególnie Niemcy, ale też kraje skandynawskie bardzo lubią framework SAFe, który pozwala na wdrożenie zwinnego podejścia w bardzo zdyscyplinowany sposób i na dużą skalę. W Polsce najczęściej dostosowuje się framework do klienta, do jego specyfiki, bez ścisłego trzymania się konkretnego zestawu metodyk. Często nazywa się to modelem spotify, choć tak naprawdę taki model nie istnieje. Można powiedzieć, że jest to stosunkowo elastyczne podejście do tego, żeby wypracować archetyp naszej organizacji, poukładać obszary biznesowe, według wartości, którą generują dla organizacji i dla klienta. W efekcie wybieramy konkretne elementy metodyk, które chcemy zastosować.

Czy można przytoczyć wymierne korzyści związane z dostosowaniem procesów?

– Agile pozwala przede wszystkim na szybsze i bardziej efektywne dostarczanie. Dzięki temu można skupić się na kliencie i odpowiadać na jego potrzeby. Przypomnę tylko wyniki najnowszego raportu Annual State of Agile. 70% respondentów z całego świata stwierdziło, że agile pozwala lepiej odpowiadać na zmianę, 64% zauważyło przyspieszenie dostarczania wartości do klienta, a 60% badanych wskazało na większą przewidywalność dostarczania czy większą produktywność zespołu. To są istotne korzyści dla organizacji. Podam również jeden przykład z własnego doświadczenia. W listopadzie minionego roku zakończyliśmy projekt transformacji zwinnej organizacji na rynku finansowym. Trwało to rok i po pierwszym okresie, kiedy został uruchomiony pilotaż, okazało się, że dla średnich inicjatyw czas dostarczania skrócił się z 33 do 13 tygodni, czyli o 60%. Dla krótkich inicjatyw było to skrócenie z 15 do 5 tygodni, czyli o 66%. To są realne zyski. Nie osiąga się ich tylko tym, że w inny sposób wytwarzamy software, ale przede wszystkim w inny sposób podejmujemy decyzje, nie dyskutujemy tak długo o tym, co jest ważne dla organizacji i na czym powinniśmy się teraz skupić. Te priorytety jasno wynikają z celów i feedbacku klienta, więc agility realnie przynosi poprawę wyników biznesowych.

A są może nowe ścieżki, rozwiązania albo inne koncepcje, jeśli chodzi o zarządzanie poza agile?

– Do tej pory modelem nieosiągalnym jest tzw. turkusowa organizacja. W samej filozofii jest on bardzo bliski agile – delegowania właścicielstwa i odpowiedzialności na poziom całej organizacji oraz spłaszczania struktur. Natomiast takich w pełni turkusowych przedsiębiorstw, które same się organizują w środku i wiedzą, co mają robić, jeszcze nie widziałam. Agile może być pewną drogą w tym kierunku. Pewnie jest dużo innych pomysłów na to, w jaki sposób agility mogłoby się dalej rozwijać, natomiast głównym celem powinno być zaadoptowanie go do poziomu, w którym będzie działało nie tylko z perspektywy rytmu pracy, zarządzania backlogiem czy feedbackiem klienta, ale też z perspektywy pracowników, żeby chcieli współtworzyć produkty, rozumieli, że mają na nie wpływ i żeby chcieli odpowiadać za wyniki biznesowe firmy.

Wróćmy do kwestii turkusowych organizacji. Jaki kolor ma polska bankowość, jeżeli nie turkus? Czy jest bankowością nadal mocno konserwatywną, czy też zdecydowanie się zmieniła?

– Polska bankowość nie ma jednolitego koloru – poziom zaawansowania będzie różny dla różnych organizacji. Coraz częściej przechodzimy od koloru pomarańczowego, gdzie wciąż istotna jest hierarchia, ale też coraz bardziej doceniane są kompetencje pracowników, do zielonego, opartego na wspólnych wartościach i celach, w którym zarządzający zaczynają współpracować z zespołami na zasadzie partnerstwa. Polska bankowość nadal jest oczywiście hierarchiczna, zarząd nadal reprezentuje instytucję, ma też konkretne zobowiązania z perspektywy regulacyjnej czy odpowiedzialności przed akcjonariuszami, natomiast coraz bardziej docenia kompetencje specjalistyczne w poszczególnych obszarach i buduje zespoły produktowe czy usługowe, którym oddaje odpowiedzialność za ich wyniki.

Dodatkowo, coraz mocniej doskwierają bankom braki kompetencyjne, cały czas mamy walkę o talenty, wszyscy sobie zdają sprawę z tego, że potrzebujemy specjalistów IT i danych, których nie ma w wystarczającym wymiarze na rynku pracy. Banki zauważają, że aby ich zdobyć, muszą zmieniać środowisko pracy, stworzyć elastyczne warunki dedykowane dla nich, bo inaczej nie będą w stanie rozwijać się w oczekiwanym tempie.