Bankowość i Finanse | Wywiad Miesiąca | Złoty wiek naszej przedsiębiorczości

Nasz rozmówca: profesor nauk ekonomicznych Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, rektor tej uczelni w latach 2016–2020 oraz 2020–2024. Specjalista w zakresie strategii i przedsiębiorczości.

Jak przez dwadzieścia lat naszej obecności w Unii Europejskiej zmieniły się polskie firmy?

– W naszej historii nigdy polskie firmy nie wyglądały lepiej. Takiego postępu, wysokiego stopnia rozwoju i nowoczesnych metod zarządzania dotąd jeszcze nie było. Mamy złoty wiek naszej przedsiębiorczości i chyba nie ma w tej sprawie żadnych wątpliwości. Skok, jaki w tej dziedzinie wykonała Polska, jest bez precedensu. Dotyczy to zarówno małego biznesu, jak i dużych firm. Dorobiliśmy się niewątpliwie wielu krajowych czempionów. Ich działalność to ewidentne pasmo sukcesów. Należy jednak pamiętać, że polskie firmy znalazły się w przełomowym momencie.

A dlaczego mówi pan o przełomie. Czy to znaczy, że okres tego rozwoju się kończy?

– Ponieważ coś się zaczyna wyczerpywać, kończy się pewien etap rozwoju. Wykorzystaliśmy proste rezerwy, jak efekty otwarcia się na przedsiębiorczość czy niskie koszty pracy. Nasze firmy zmniejszyły dystans do świata.

Ten proces odrabiania zaległości i dochodzenia do światowej czołówki jest tym trudniejszy i wolniejszy, im dłużej trwa. Dlatego dziś trzeba szukać nowego modelu rozwoju. Nie wystarczą niskie koszty pracy, które zresztą nie są już takie niskie. Nie powinniśmy też liczyć na przenoszenie do nas produkcji z innych krajów. Teraz potrzebne są procesy, takie jakie zachodzą w firmach ze światowej czołówki.

Czego więc brakuje polskim przedsiębiorcom, żeby w tych nowych warunkach mogli skutecznie konkurować z najlepszymi firmami z rozwiniętych krajów.

– Musimy rozwijać i wykorzystywać innowacyjność oraz kreować nowe rozwiązania. Łatwiej przejmować nowe rozwiązania niż kopiować. Można dostarczać półprodukty do wielkich korporacji, a nie samemu je wymyślać. Łatwiej być dostawcą Toyoty czy Microsoftu niż samą Toyotą czy Microsoftem. Nie oczekuję, że w najbliższym czasie pojawią się u nas takie superkorporacje, jeśli jednak porównamy naszą sytuację do krajów dojrzałych rynkowo, jak np. Finlandia, Norwegia, nie mówiąc już o Niemczech, to zauważymy, że jest tam mnóstwo firm, które są pionierami na rynku i które dyktują warunki. U nas z takimi firmami jest krucho.

To co trzeba zrobić, by liczne nasze firmy przybliżyły się do światowych liderów w swoich branżach?

– Tego nie da się zrobić szybko. Nasze firmy muszą do tego dojrzeć. Samo czekanie nie wystarczy. Przedsiębiorstwa muszą dostrzegać konieczność wejścia na wyższy etap rozwoju i starać się o to. Są już firmy osiągające na tym polu sukcesy, i to nawet z naszego dolnośląskiego podwórka. Obserwujemy tu rozwój takich firm, jak Impel, Kruk czy CCC. W pozostałej części kraju znajdujemy przykłady przedsiębiorstw, które osiągnęły wielki postęp, stały się liderami w kraju, a czasami nawet w naszej części Europy. Ale to jeszcze nie są ci, którzy dyktują warunki w skali świata.

Co zatem muszą zrobić te firmy, by wybić się z pozycji krajowego czy nawet regionalnego lidera do światowej czołówki?

– One nad tym pracują. Poprawiają swoje modele biznesowe, zwiększają skalę produkcji i prowadzą ekspansję zagraniczną. Tu wymieniłbym choćby Wielton, Allegro czy InPost. Ich dalszy rozwój nie zależy od wsparcia państwa. To jest kwestia dojrzewania. Nie wiem, czy one mogą osiągnąć najwyższy poziom rozwoju za pięć czy dziesięć lat, nie wiem też, które z nich zdołają się wbić do światowej czołówki. Mamy do tego potencjalnych kandydatów, którzy powoli zaczynają się liczyć na świecie, ale nie wiem, czy im wszystkim to się uda.

Gdy wymienia pan przykłady naszych potencjalnych kandydatów do światowej czołówki firm, to ich wspólnym mianownikiem jest prowadzona ekspansja zagraniczna. Czy to wystarczy do przeobrażenia się w nowoczesną globalną firmę? A może wystarczy pozycja nowoczesnego i innowacyjnego lidera polskiego rynku?

– Nasz rynek jest rzeczywiście dość znaczący. To daje naszym przedsiębiorcom lepsze perspektywy i przewagę nad firmami z innych mniejszych krajów naszego regionu. To znaczy, że u nas można dłużej się rozwijać, nie prowadząc ekspansji zagranicznej. To pokazują przykłady firm meblarskich czy CCC.

Z drugiej strony, firmy, działając tylko w kraju, mają nad sobą szklany sufit. Dlatego warunkiem rozwoju nie jest obecność na wielu rynkach, lecz stworzenie takiego modelu biznesowego, który pozwoli dyktować warunki nawet na innych rynkach.

O tym mówił kiedyś prezes Seleny Krzysztof Domarecki. Gdy jego firma zaczynała się rozwijać na polskim rynku, łatwiej było go zdominować. Po tym gdy Selena zaczęła myśleć o ekspansji zagranicznej, najpierw specjalnie wchodziła na rynki azjatyckie, by dzięki nim osiągnąć dużą skalę działania. Dopiero w kolejnej fazie rozwoju firma zaczęła wchodzić na rynki globalne. Prezes Domarecki mówił, że ten etap to jest zupełnie inna bajka. Grać na rynku polskim to jakby grać w ekstraklasie, a wejście na globalne rynki, to jakby konkurować w Lidze Mistrzów.

Samo wejście firmy na jeden rynek lub nawet większą ich liczbę, czyli samo zwiększenie skali działania, niewiele zmienia. Potrzebne jest opracowanie nowego modelu działania, który pozwoli dostosować się do specyfiki różnych rynków, zetknąć się z nieznanymi przewagami konkurencyjnymi. To jest zupełnie inna filozofia działania.

Co w takim przełomowym momencie powinny zrobić polskie firmy? Czy jest dla nich jakaś jedna recepta, która im wszystkim pomoże w tej transformacji?

– Trudno mówić o takiej jednej cudownej recepcie. Ale gdy mówimy o nowoczesnym zarządzaniu, to firmy na etapie wczesnego dojrzewania powinny w miarę sprawnie panować nad finansami i ludźmi i stopniowo wdrażać nowe rozwiązania, podpatrując je u dojrzalszych korporacji.

Dziś pojawiają się zupełnie nowe wyzwania, np. dla zarządzania. I tu szukałbym recept. Zajmuję się badaniami nad zarządzaniem strategicznym, w którym długo panowało przekonanie, że można na wiele lat do przodu zaplanować przyszłość firmy, kolejne etapy jej rozwoju. Ale dzisiejsza faza rozwoju gospodarczego pokazuje, że tak już nie jest. Nie tylko my mamy z tym problem – również wielkie światowe korporacje szukają elastyczności i możliwości szybkiej reakcji na zmieniające się otoczenie.

Dlatego pojawiają się nowe modele zarządzania, które pozwalają korporacjom na szybkie reagowanie na zmiany rynkowe, wykorzystywanie powstających okazji i przestawianie się na nowe modele działania. Dziś wszyscy poszukują takich możliwości i to jest szansa również dla nas.

Obecnie nie ma jeszcze takich gotowych rozwiązań. Więc również i my możemy sami przygotować takie modele. Może jednak się zdarzyć, że nasze firmy nie podejmą żadnych działań i te nowe rozwiązania powstaną gdzieś za granicą, a my będziemy ciągle tkwili w istniejących klasycznych rozwiązaniach.

Kolejnym problem są ludzie. Wokół modeli zarządzania pracownikami dzieją się fascynujące rzeczy. Na rynek pracy wchodzą nowe pokolenia. Sprawdzają się też nowatorskie narzędzia do zarządzania ludźmi. Fajnie jest mówić, że najważniejszy jest człowiek, wystarczy dać mu pole do działania i egzekwować zadania. Ale to nie wszystko. Pojawiły się nowe idee w polityce personalnej, np. łączenie partycypacji, włączenie do zarządzania szerszego grona pracowników, innowacyjność, nowe metody motywowania czy wykorzystanie sztucznej inteligencji. To zmienia całkowicie modele funkcjonowania i zarządzania przedsiębiorstwami. Mamy więc nowe wielkie wyzwania, zarówno dla naszych firm, jak i wielkich globalnych korporacji. Jest to dla nas szansa. Możemy nadrobić zaległości. Jeżeli jednak nie wykorzystamy tej okazji, to zagraniczne firmy wejdą w kolejną fazę rozwoju, a nasze pozostaną w tyle.

Mówił pan już o wadze ekspansji zagranicznej polskich firm, o potrzebie tworzenia i wdrażania nowych modeli zarządzania. Czego jeszcze potrzebują nasze przedsiębiorstwa, żeby mimo wyczerpywania się prostych rezerw móc nadal gonić światowych liderów?

– Jest jeszcze ciekawy problem przedsiębiorczości, startupów. To też jest szansa dla naszych firm na ekspansję. Gdy patrzymy na świat, to widzimy możliwości rozwoju nie tylko dzięki tym tradycyjnym metodom, dostrzegamy także, że pojawiają się nowe, szybko rozwijające się startupy, które stają się gigantami. Widzimy, że na całym świecie stare modele biznesowe przegrywają, czego przykładem są Niemcy. Kłopoty mają nawet bardzo tradycyjne branże, np. motoryzacyjna.

Ta sytuacja jest bardzo ciekawa z punktu widzenia Polski. My żyjemy w przeświadczeniu, że jesteśmy przedsiębiorczym narodem, że przedsiębiorczość mamy we krwi. Moim zdaniem jest to bajka. Nie chcę tu wchodzić w dywagacje, czy jesteśmy bardziej przedsiębiorczy, czy bardziej cwani. Na świecie mamy wielkie perspektywy dla nowych firm, które błyskawicznie stają się liderami. Takie jednorożce pojawiają się, a to na Łotwie, a to w Czechach, nie mówiąc o Niemczech czy Stanach Zjednoczonych. Natomiast rzadko takie firmy pojawiają się w Polsce. I to jest bardzo ciekawe wyzwanie dla naszej gospodarki.

W Polsce dynamicznie rozwijają się mikro i małe przedsiębiorstwa, które łatwo wchodzą w różne luki rynkowe. Ale na tym się kończy. Jest jakaś szklana bariera, która blokuje naszym małym firmom przejście do średnich, a średnim do dużych. I tu dostrzegam szansę dla naszych firm. Do tej pory małe firmy, gdy podrosły, często były przejmowane przez konkurentów czy zagranicznych potentatów i niewiele z tego wynikało. Teraz to się zmienia. Oczekuje się, że w naszej gospodarce będą się pojawiać nowe dynamiczne firmy, np. fintechy czy spółki technologiczne. Jest ich ciągle mało, choć pojawiają się opinie, że wiele polskich firm przymierza się do takiej ścieżki rozwoju, która może je doprowadzić do światowej czołówki.

Omówił pan przekształcenia, jakie nasze firmy muszą przejść, by wejść do światowej czołówki. A czy to w ogóle jest możliwe? Czy nasza infrastruktura biznesowa jest przygotowana na taki rozwój? Czy mamy dobre firmy doradcze, sprawny system finansowania, technologie, wsparcie naukowe oraz system prawny pozwalające na dynamiczny rozwój wielu firm, a nie tylko wybranych, najbardziej upartych i zdeterminowanych.

– Jeśli mówimy o takiej infrastrukturze, to ja bym patrzył na to z różnych punktów widzenia. Z jednej strony mamy instytucje finansowe, z drugiej wsparcie naukowe i badawcze, zaś z trzeciej instytucje wspierające biznes. Moim zdaniem, w każdym z tych obszarów mamy znaczący postęp. Szczególnie, jeśli chodzi o finansowanie biznesu. Może nie osiągnęliśmy jeszcze poziomu usług, jaki jest dostępny na dojrzałych rynkach, ale kapitału nam nie brakuje. Problemem jest raczej brak dobrych pomysłów.

Rozwinęły się już u nas różne instytucje, powstały fundusze inwestycyjne wspierające przedsiębiorstwa na rozmaitych etapach rozwoju, mamy niezły tradycyjny system bankowy i tzw. aniołów biznesu oraz wyspecjalizowane fundusze. Mamy też znaczący postęp, jeśli chodzi o instytucje wspierania biznesu. Może tego jest jeszcze za mało, ale w ostatnich czasach powstało dużo różnych inkubatorów i podobnych miejsc wspierających zwłaszcza startupy.

Najgorzej wygląda sytuacja, jeśli chodzi o badania i rozwój (B+R). Do niedawna tego typu wsparcie było mniej potrzebne, bo nasze firmy goniły zachodnich konkurentów, obserwując ich dokonania. Dziś, gdy mamy ambicje kreowania nowych trendów w biznesie i chęć awansowania naszych firm do światowej czołówki, ten dotychczasowy, tradycyjny, umiarkowany poziom wsparcia B+R jest niewystarczający. Obecnie kwestia wsparcia naukowego, dostępu do nowych technologii jest największym problemem naszych firm.

Na wszystkich tych polach dokonał się jednak olbrzymi postęp. Jeszcze niedawno mówiono, że brak kapitału uniemożliwia naszym firmom awans do światowej czołówki. Teraz pieniądze nie są problemem, jest nim brak pracowników, brak pomysłów czy determinacji.

Jak to się dzieje, że badania i rozwój są najsłabszą częścią infrastruktury wspierającej polski biznes? Mamy przecież tyle uczelni…

– Mamy problem z nowymi technologiami. U nas zaplecze badawczo-rozwojowe w firmach jest słabe. Są wprawdzie przedsiębiorstwa, które zajmują się tymi badaniami, ale to są wyjątki. Generalnie nasze firmy realizują sprawdzone modele biznesowe, sprawdzone produkty i technologie. Rozwój nie polega jednak na kontynuacji dotychczasowych rozwiązań. Bez względu na to, o jakiej znanej firmie mówimy, zauważamy, że większość z nich nie stosuje zaawansowanych działań w zakresie innowacji czy postępu. Oczywiście jest jakieś naukowe wsparcie, ale dotyczy ono średnio innowacyjnych rozwiązań. To nie jest ten poziom wsparcia, który by kreował światowych liderów.

Jak zmienić tą sytuację, by uczelnie i instytuty badawcze wspierały efektywnie biznes?

– Jeżeli chodzi o szeroko rozumianą sferę badawczo-naukową, to widać, że przedsiębiorstwa inwestują w taką działalność, mając świadomość, że muszą wprowadzać coraz bardziej innowacyjne produkty.

Innym obszarem wsparcia innowacyjności są instytucje państwowe, np. sieć Łukasiewicz czy Narodowe Centrum Badań i Rozwoju. Wiadomo, że są instytucje, które tworzą jakiś zalążek tych badań, ale ich rola nie jest – przynajmniej na razie – duża. Może w przyszłości to się zmieni.

Trzeci największy sektor wsparcia innowacyjności stanowią uczelnie i instytuty badawcze mające wielki potencjał, niestety słabo wykorzystywany. Nasze uczelnie albo zajmują się kształceniem (i to bardzo dobrze), albo prowadzą badania podstawowe (co też jest potrzebne). Natomiast jest bardzo słabo z badaniami stosowanymi. Nie ma co się temu dziwić, bo przez całe dziesięciolecia tak było, że nauka sobie, a biznes sobie. Niestety przypadki współdziałania nauki z biznesem, prowadzenia badań na jego zlecenie to sytuacje wyjątkowe.

Co więc trzeba zrobić, żeby ta współpraca nauki z biznesem zaczęła przynosić wymierne efekty? Czy wystarczy, że państwo dosypie uczelniom kasy?

– Pieniądze zawsze się przydadzą, ale rzeczywiście relacje szkól wyższych z biznesem nie wyglądają za dobrze. Mój uniwersytet stara się intensyfikować kontakty z biznesem. Jest wiele potencjalnych obszarów współpracy, lecz obecnie najlepiej nam wychodzi współpraca w obszarze kształceniowym. Biznes coraz częściej postrzega nas jako dostawcę dobrych kadr. Dlatego coraz intensywniej i chętniej jego przedstawiciele wyławiają najzdolniejszych studentów. Podobnie się dzieje na innych uczelniach.

Natomiast czymś innym jest dostarczanie przez uczelnie wiedzy do biznesu. I z tym jest problem. Z jednej strony my na naszych uczelniach mamy poczucie, że jest u nas dużo kompetencji, którymi można by wspomóc biznes, ale mamy świadomość, że nie są to rozbudowane kompetencje. Zajmujemy się przede wszystkim dydaktyką i wiemy, że nasze możliwości bieżącego doradzania na dużą skalę są ograniczone. Z drugiej strony biznes, gdy potrzebuje wiedzy o zarządzaniu czy o technologiach, raczej nie szuka jej na uczelniach, ale w wyspecjalizowanych firmach doradczych.

Biznes zresztą rzadko w ogóle zwraca się z prośbą o pomoc. Nie widzi walorów współpracy z nauką i nauka też nie widzi korzyści z tej współpracy. Uczelnie mają inne łatwiejsze zajęcia niż praca na rzecz biznesu. To się stopniowo poprawia, lecz ten proces potrwa jeszcze wiele lat.

Czy środowisko wspierające nasze firmy jest kompletne? Czy może potrzebne są jeszcze jakieś inne instytucje, czy rozwiązania prawne, których brak hamuje rozwój biznesu?

– System wspierania biznesu ma dwa wymiary. Z jednej strony jest wsparcie państwowe, z którym jest kiepsko. Wiadomo, że nie dorobiliśmy się polityki państwa wspierającej przedsiębiorczość. Generalnie rzecz biorąc, nasi politycy nie mają bliskich kontaktów z biznesem. Taka sytuacja ma już tradycję i nie oczekuję w tym obszarze cudu. Państwo powinno wspierać biznes, ale czasami wydaje się, że jest odwrotnie.

Z drugiej strony wsparcie dla biznesu organizowane jest przez samorządy i prywatne instytucje – tu dostrzegam dużo szybszy postęp.

A czy na naszym rynku brakuje jakichś instytucji wspierających biznes, które działają w innych krajach?

– Raczej one wszystkie już u nas są. Oczekiwałbym tylko zwiększenia ich aktywności i skali działania.