Bankowość i Finanse | Technologie – GFT Poland | Jak planować przyszłość systemów centralnych w instytucjach finansowych?

To jeden z istotniejszych wniosków, do jakich doszli uczestnicy debaty „Miesięcznika Finansowego BANK„, poświęconej perspektywom dla systemów centralnych w bankowości. Panel odbył się podczas grudniowego śniadania technologicznego, zorganizowanego przez firmę GFT Poland, w partnerstwie z Microsoft, Centrum Prawa Bankowego i Informacji we współpracy ze Związkiem Banków Polskich oraz Forum Technologii Bankowych. Punktem wyjścia do dyskusji była prezentacja raportu „Przyszłość systemów centralnych. Czy już czas na chmurę?”, przygotowanego przez GFT.

Bartłomiej Nocoń
dyrektor Systemu Zespołów Płatniczych i Bankowości Elektronicznej ZBP

– To pierwsze w Polsce opracowanie, poświęcone tej problematyce – zaznaczył Bartłomiej Nocoń, dyrektor Systemu Zespołów Płatniczych i Bankowości Elektronicznej ZBP. Przypomniał on, iż badania, stanowiące podstawę dla sporządzenia raportu, poprzedziły prace nad aktualizacją standardu Polish Cloud, którego drugą odsłonę opublikowano w lutym ub.r. – Doszliśmy do wniosku, że skoro mamy zidentyfikowany obszar cloud computingu i nowoczesnych technologii, należy zmierzyć się z kolejnym ważnym zagadnieniem, które dotychczas nie było podnoszone, a mianowicie architekturą systemów centralnych. Jak planować, jak myśleć o przyszłości w tej dziedzinie – podkreślił przedstawiciel ZBP.

Zintegrowane systemy: od innowacji do problemu

Większość polskich instytucji finansowych budowała swe systemy centralne u progu transformacji ustrojowej, a więc w początku lat 90. ubiegłego wieku. Wówczas rozwiązania te mogły uchodzić za wzorcowe, również z uwagi na ich zintegrowany charakter. Rzecz w tym, że realia bankowego biznesu trzy dekady temu znacząco odbiegały od aktualnych, klienci obsługiwani byli jedynie w godzinach pracy oddziałów. Dziś, kiedy cały rynek funkcjonuje w trybie 24/7, dawna przewaga w postaci zintegrowanych systemów core’owych coraz częściej staje się problemem.

Grzegorz Kuliszewski
Financial Industry Executive w firmie Microsoft

– Znacznie większe możliwości szybkiej, częściowej aktualizacji zapewniają starsze systemy modułowe, stosowane w krajach zachodnioeuropejskich – zauważył Grzegorz Kuliszewski, Financial Industry Executive w firmie Microsoft. Rzecz w tym, że system zintegrowany dopuszcza maksymalnie cztery cykle zmian w skali roku, podczas gdy dzisiejszy biznes domaga się możliwości modyfikacji codziennie lub przynajmniej raz w tygodniu. Dotyczy to w szczególności prostych usług finansowych, które przez uczestników badania traktowane były jako priorytet, jeśli chodzi o modernizację.

Joanna Aleksandrowicz
Senior Manager, Financial Consulting w GFT Poland

– To przede wszystkim produkty transakcyjne związane z płatnościami, kartami, rachunki bieżące, ewentualnie kredyty konsumenckie – nadmieniła Joanna Aleksandrowicz, Senior Manager, Financial Consulting w GFT Poland. I dodała, iż ok. 55% ankietowych instytucji zadeklarowało prace nad zmianami w dotychczasowych systemach. Optymizmem napawa zwłaszcza zmiana podejścia do wykorzystania cloud computingu – jedynie 9% uczestników badania stwierdziło, iż nie zamierza wykorzystywać technologii chmurowych w pracach nad systemem centralnym. To z kolei oznacza, iż zmiana podejścia do chmury, zapoczątkowana komunikatem KNF z 23 stycznia 2020 r., jest już faktem w przeważającej części polskiej branży finansowej.

Zmiana systemu centralnego to proces liczony w latach

Ambitne plany modernizacji systemów centralnych napotykają tymczasem na szereg mniejszych lub większych wyzwań. Jednym z nich jest konieczność koegzystencji świeżo wdrażanych produktów finansowych, odpowiadających oczekiwaniom współczesnego konsumenta, z usługami pamiętającymi jeszcze lata 90., z których obecnie mało kto korzysta, a jednak nie można ich po prostu wyeliminować. Chodzi m.in. o tak niszowe funkcjonalności, jak programy wypłaty odszkodowań dla robotników przymusowych w III Rzeszy czy też obsługa wciąż niezrealizowanych przedpłat na małe fiaty. Innym przykładem mogą być wydzielone podmioty, tworzone podczas procesów łączeniowych niektórych banków, dedykowane wyłącznie obsłudze walutowych portfeli hipotecznych.

Każdy tego rodzaju przypadek wydłużałby czas całościowej migracji systemu centralnego, który i bez tego w przypadku niewielkich instytucji szacowany jest na minimum trzy lata, a w dużym banku pochłonąć może nawet 4-6 lat. Dlatego instytucje finansowe z reguły decydują się na sukcesywne wdrażanie kolejnych funkcjonalności, kierując się przede wszystkim zapotrzebowaniem ze strony klientów. Do tego wszystkiego dochodzi jeszcze kwestia kosztów ponoszonych na transformację. W przypadku kompleksowej zmiany całego systemu należy liczyć się wszak z tym, że rzeczywistość w kolejnych latach będzie się rozmijać z pierwotnymi założeniami. Na taką „rozrzutność” pozwolić sobie mogą jedynie najwięksi z największych, pozostali z przyczyn czysto ekonomicznych wybiorą metodę krok po kroku, gdzie ewentualne straty finansowe będą nieporównanie mniejsze.

Uczestnicy debaty zwracali uwagę również na mocno ograniczony wybór dostawców tego typu rozwiązań IT dla instytucji finansowych, przez co możliwość negocjacji ceny praktycznie nie wchodzi w grę. Najważniejszym czynnikiem determinującym strategię modernizacji systemu centralnego jest jednakże potrzeba zapewnienia ciągłości działania. Jest oczywiste, iż w takich uwarunkowaniach modernizacja obejmie w pierwszej kolejności najpopularniejsze i najbardziej dochodowe projekty. To zaś implikuje równoległe funkcjonowanie w dwóch rzeczywistościach: dotychczasowemu systemowi towarzyszyć będą nowoczesne, cząstkowe wdrożenia, funkcjonujące niejako obok niego.

Herbert Leonelli
Regional Sales Manager, Thought Machine

O tym, jak ten proces realizowany był w jednym z największych banków świata, JP Morgan, mówił Herbert Leonelli, Sales Director w firmie Thought Machine. Pierwszym krokiem było przeniesienie rachunków bieżących i depozytów 65 mln użytkowników na nową platformę, następnie wprowadzono nowe produkty bankowe, po czym dopiero przetransferowano ze starego środowiska dotychczasową ofertę, w tym pożyczki, kredyty samochodowe i hipoteczne.

Konsensus zamiast kompromisu

Do tych wszystkich trudności dochodzą jeszcze problemy natury kadrowej. I nie chodzi tu wyłącznie o brak wykwalifikowanych pracowników, ale też obawy dotychczasowej załogi o przyszłość w obliczu tak przekrojowych zmian. Dlatego cały proces musi być poprowadzony tak, by dla poszczególnych zatrudnionych jak i całych komórek organizacyjnych był kojarzony bardziej z szansą dalszego rozwoju i aktywnego uczestnictwa w zmianie aniżeli niepewności. Kwestia ta nabiera szczególnej wagi, gdyż – wbrew często spotykanemu przekonaniu – systemy centralne nie są wyłączną domeną pionów IT.

W dyskusji wskazywano, iż relacje pomiędzy obszarem biznesu i technologii powinny mieć charakter nie tyle kompromisu, ile konsensusu, bowiem jedynie w ten sposób można uzyskać zadowalający efekt synergii. To zaś może być wyzwaniem również z uwagi na uwarunkowania związane z zasobami ludzkimi. Dlatego pracownicy zawsze powinni pamiętać, iż nie reprezentują poszczególnych pionów czy departamentów tylko cały bank, a ich działania zawsze są podporządkowane podstawowemu celowi funkcjonowania instytucji, jakim jest generowanie zysków dla jej właścicieli i akcjonariuszy.

Zadaniem szczególnie odpowiedzialnym z uwagi na koegzystencję wielu kanałów komunikacji z bankiem jest należyte zaspokojenie potrzeb klienta w każdym z nich, zarówno odnośnie samej dostępności poszczególnych produktów, jak również ich obsługi posprzedażnej. Obok coraz popularniejszych aplikacji mobilnych i „klasycznej” bankowości internetowej, mamy do czynienia z rozmaitymi call i contact center i obsługą stacjonarną w oddziałach, której śmierć ogłoszono zdecydowanie zbyt wcześnie.

Uczestnicy dyskusji przypomnieli tu prognozy formułowane w pierwszej fazie COVID-19, zakładające schyłek galerii handlowych, które jednoznacznie zweryfikowało pierwsze uchylenie covidowych obostrzeń. Jedynym sposobem na pogodzenie interesów wszystkich typów klientów jest zwiększenie poziomu integracji usług w poszczególnych kanałach, czyli omnichannel, to zaś wymaga jak najbardziej elastycznych rozwiązań IT. Herbert Leonelli zwrócił uwagę, że w rozwiązaniu dostarczanym przez Thought Machine banki posiadają pełny dostęp do kodu źródłowego, dzięki czemu zyskują kontrolę nad funkcjonowaniem platformy.

Doświadczenia covidowe przydały się na wojnie

W dyskusji o przyszłości systemów centralnych nie mogło zabraknąć odniesienia do aktualnych wyzwań w sferze bezpieczeństwa. Uczestnicy nawiązali do doświadczeń ukraińskiego PrivatBanku, który wskutek rosyjskiej agresji został zmuszony do przyspieszonej migracji do chmury. Przypomniano, iż możliwość migracji zasobów na serwery zewnętrzne rozważana była również w polskich bankach, w odpowiedzi na to, co stało się za naszą wschodnią granicą. W przypadku PrivatBanku nieocenioną rolę odegrały doświadczenia okresu pandemii, które przygotowały załogę tej instytucji na funkcjonowanie w modelu rozproszonym, ale również dojrzałość tamtejszego organu nadzoru, który błyskawicznie wyciągnął wnioski z kryzysowej sytuacji, dając zielone światło dla migracji bankowych zasobów. To cenne doświadczenia również dla polskich instytucji finansowych, bynajmniej nie tylko na czas wojny bądź innego kryzysu.

Link do całego raportu: http://gft.com/corebanking