Bankowość i Finanse | Technologie – Firechat | Sprinty, kompetencje, szybkie podejmowanie decyzji i elastyczność działania

Zauważa pan – na podstawie swoich wcześniejszych doświadczeń z pracy w PKO Banku Polskim oraz aktualnych z VeloBanku – różne podejścia do transformacji zwinnej? Czy w VeloBanku można było ją zaprojektować od podstaw, od nowa?

– W VeloBanku droga do transformacji była podobna do tej, którą podjęliśmy w PKO BP, tyle tylko że odbywała się szybciej. Istotną różnicą było również to, że transformacja dotyczyła zarówno aspektów strukturalnych organizacji, jak również kompetencji, kultury pracy, przyzwyczajeń oraz sposobu postrzegania celów i ich realizacji. Ważne jest zrozumienie, że tego rodzaju zmiana obejmuje różne obszary działalności organizacji, a nie tylko struktury czy procesy.

Dla przykładu – transformacja wymagała nie tylko zmiany departamentów na formacje czy tradycyjnych zespołów na zespoły agile’owe, ale często miała charakter hybrydowy i macierzowy, łącząc nowoczesne podejście organizacyjne z tradycyjnym. Konieczna była także zmiana kultury pracy oraz sposobu delegowania odpowiedzialności i podejścia do osiągania celów. W przypadku PKO Banku Polskiego zaangażowanie całego zespołu, obejmujące blisko 2 tys. osób, trwało dwa lata. Patrząc na osiągnięcia, takie jak rozwój bazy produktowej, widać trwały charakter tych zmian i dobre funkcjonowanie organizacji, co stanowi ogromną satysfakcję.

W kontekście VeloBanku, ograniczony czas i zasoby wymagały precyzyjnego planowania i działania. Dzięki kompetentnemu zespołowi udało się efektywnie zdefiniować działania w ramach transformacji, co przyczyniło się do szybkiego osiągnięcia widocznych rezultatów. Jednakże, aby zmiany były trwałe, konieczne było potwierdzenie ich skuteczności w czasie. Dla przykładu, proces transformacji rozpoczął się w październiku, a do marca i później do czerwca należało potwierdzać trwałość tych zmian. Satysfakcję daje to, że trendy i cele, które zostały zainicjowane i osiągnięte, są trwałe i zgodne z założeniami z poprzednich miesięcy, co zostało pozytywnie ocenione przez inwestorów.

Czy możliwe byłoby dotrzymanie ustalonego terminu, przy zastosowaniu tradycyjnych metod transformacji, bez wykorzystania podejścia agile?

– Nie, absolutnie nie. W dzisiejszych czasach tradycyjne modele zarządzania projektami, zwłaszcza w firmach skupiających się głównie na technologiach, przestały być aktualne. Jeśli ktoś wciąż próbuje stosować metodykę PRINCE’a, to oznacza, że nie ma świadomości aktualnych realiów. Obecnie kluczowe znaczenie mają sprinty, kompetencje, szybkie podejmowanie decyzji i elastyczność działania. Istotą jest wyznaczenie obszarów biznesowych na podstawie określonych dziedzin, gromadzenie odpowiednio wykwalifikowanych specjalistów z różnych obszarów technologicznych i biznesowych oraz postawienie przed nimi konkretnego celu, pozostawiając im swobodę w wyborze środków do jego osiągnięcia. To właśnie ta kompetencyjna przewaga, oparta na wiedzy i doświadczeniu, stanowi klucz do sukcesu. Niekoniecznie musi ona wynikać z decyzji osób na najwyższych szczeblach hierarchii.

<...>