Bankowość i Finanse | Technologie – Deloitte | Jak budować IT, które wykorzysta potencjał organizacji i wprowadzi trwałe zmiany?

Anna Wiącek-Kocot
Partner Technology Strategy & Architecture Deloitte Advisory

Maciej Żwirski
Partner Associate Technology Vision & Architecture Lead Deloitte Advisory

Lider Technologii może stworzyć lub zniszczyć swoją firmę

Wybuch pandemii wytworzył nowe potrzeby organizacji „na czas kryzysu” – ciągłości operacyjnej, zapewnienia zdalnego i bezpiecznego środowiska pracy oraz kanałów komunikacji z klientami i partnerami biznesowymi. To IT stało się wtedy dźwignią powrotu do „nowego normalnego” funkcjonowania organizacji. Choć czas kryzysu jest już przeszłością, IT wciąż napędza organizacje – umożliwia uruchamianie nowych modeli biznesowych, kreuje obraz firmy w oczach klientów i rynku pracy, rozwija DNA organizacji.

Model, w którym główną funkcją IT było dostarczanie usług, najlepiej – niezauważalnie dla biznesu i klientów – jest już dawno za nami. Teraz IT staje się – na równi ze sprzedażą, czy rozwojem produktów i usług – źródłem wartości dla firm. Dyrektorzy IT, z informatyków w rozciągniętych swetrach z włosami w nieładzie, stali się biznesmenami, strategami i liderami zmian w organizacjach. Dobry lider technologiczny może tworzyć przewagę konkurencyjną swojej firmy, a brak takiego lidera może doprowadzić firmę do upadku.

Jakich kompetencji należy zatem poszukiwać u lidera technologii?

1. Właściciel biznesowy. Technologia już nie tylko umożliwia „robienie biznesu”, technologia jest biznesem. Obecni liderzy technologiczni posiadają głęboką wiedzę biznesową, budują relacje z liderami, proaktywnie poszukują wyzwań i okazji rozwoju organizacji oraz adresują je z pomocą technologii.
2. Agent zmiany. To od obszaru technologii najczęściej rozpoczynają się głębokie zmiany w firmach – transformacje cyfrowe, zwinne skalowanie wykorzystania AI w organizacjach. Liderzy technologiczni powinni być ekspertami w inicjowaniu, przeprowadzaniu i zarządzaniu takimi zmianami.
3. Analityk danych. Systemy informatyczne są źródłem danych, to najczęściej od IT oczekuje się zbudowania architektury, która umożliwi łatwe gromadzenie, analizowanie i dostępność danych w całej organizacji. Również od IT może zależeć poszukiwanie możliwości ich monetyzacji.
4. Architekt. Lider technologiczny powinien potrafić projektować i nadzorować rozwój odpornych i skalowalnych środowisk technologicznych, przy równoczesnym zachowaniu sprawności działania. Jednocześnie oczekuje się, że będzie na bieżąco z nowoczesnymi technologiami, badając je i inspirując biznes, gdzie można je skutecznie wykorzystać.
5. Inżynier. Liderzy technologiczni wciąż muszą mieć głęboką wiedzę operacyjną i kompetencje technologiczne. Ich obowiązkiem jest budowanie, obsługa i utrzymywanie infrastruktury technologicznej oraz aplikacji biznesowych.

Talent, nie technologia, może być Twoją tajną bronią

Choć wiele organizacji technologicznych w ciągu ostatniego roku ogłosiło grupowe zwolnienia, które zasiliły rynek pracy, wciąż borykamy się z niedoborami wyspecjalizowanych pracowników w obszarze technologii. Według raportu Polskiego Instytutu Ekonomicznego², luka specjalistów IT w Polsce wynosi 147 tys. osób. Jednocześnie 46% ankietowanych przez Deloitte liderów technologii wskazuje niedobory w kadrze i kompetencjach IT jako jedno z kluczowych ograniczeń dla cyfryzacji i budowania opartych na technologiach produktów.

Dlaczego zatem pracownicy IT często są traktowani w firmie jako koszt, a nie jak długoterminowa inwestycja, która umożliwia osiągnięcie strategicznych wyników? Podczas gdy w organizacjach istnieje już strategia wykorzystania technologii czy danych do kreowania wartości firmy, nadal rzadkością jest strategia zarządzania talentami IT.

Kilka elementów, które należałoby wziąć pod uwagę w takiej strategii, według uczestników badania:

1. Elastyczność. Badanie Deloitte potwierdza, że praca zdalna stała się już standardem w oczekiwaniach pracowników IT. Według badania HBR³, 46% pracowników technologicznych rozważyłoby opuszczenie organizacji, jeśli ta przestałaby oferować możliwość pracy zdalnej. Elastyczny model pracy to również wartość dla pracodawcy – może zapewnić firmom dostęp do rynku IT, w tym do kompetencji rzadkich, w różnych lokalizacjach geograficznych.
2. Misja, wizja i cel pracy. Największą zachętą przyciągającą specjalistów z branży technologii jest praca, którą wykonywaliby na danym stanowisku – musi być interesująca i musi mieć jasny cel (54%⁴). Warto budować zaangażowanie pracowników IT, jasno określając wyzwania, w rozwiązaniu których ma pomóc technologia i z którymi pracownicy mogą się identyfikować.
3. Rozwój. Wspomniane wcześniej badania HBR pokazują, że głównym powodem, dla którego zaangażowani pracownicy IT decydują się na poszukiwanie nowej pracy, jest brak możliwości rozwoju (ten powód chęci rezygnacji z pracy podało 41% ankietowanych pracowników IT). Olbrzymie możliwości stwarza tu AI i genAI, dzięki którym wiele powtarzalnych lub prostych czynności można automatyzować, a pracownikom IT dać możliwość rozwoju w kierunku zapewniania jakości wyników tych czynności czy pracy koncepcyjnej.
4. Zatrudnianie dla umiejętności miękkich, szkolenie z umiejętności technicznych. Według respondentów badania Deloitte, główne umiejętności, które będą krytyczne w ciągu następnych dwóch lat w IT to przywództwo (54% ankietowanych), umiejętności analityczne i podejmowania decyzji (47%), budowanie relacji (44%) oraz kreatywność (41%). Umiejętności techniczne nadal pozostaną istotne, niemniej ważniejsza staje się ciekawość i elastyczność pracowników, pozwalająca im rozwijać coraz to nowe kompetencje.
5. Świadome adresowanie luk kompetencyjnych. Istnieje wiele opcji pozyskania brakujących kompetencji technologicznych – od rekrutacji, przez podnoszenie kompetencji obecnych zespołów, programy mentoringowe czy zatrudnianie w celu przeszkolenia, po współpracę z partnerami technologicznymi. Niezależnie od tego, w którym kierunku idzie organizacja, kluczowe jest to, aby zidentyfikować brakujące kompetencje, a następnie opracować plan ich rozwoju.
6. Inkluzywna kultura. Obecnie DEI⁵ jest spychane na dalszy plan wśród priorytetów liderów technologicznych (jedynie 11% ankietowanych wymienia DEI jako jeden z kluczowych priorytetów). Tymczasem, szczególnie młodsi pracownicy, oczekują działań w kierunku budowania zróżnicowanej i inkluzywnej organizacji. Z badań wynika, że ma to wymierny wpływ na lojalność pracowników: Millenialsi i pokolenie Z są częściej gotowi pozostać u swojego pracodawcy przez okres dłuższy niż pięć lat, jeśli są zadowoleni z działań pracodawcy w tym obszarze⁶.

Wzrost dzięki monetyzacji danych i technologii

Dane leżą u podstaw informatyki. Pierwsze systemy informatyczne powstały właśnie po to, by przetwarzać duże zbiory danych. Jednakże tylko 36% ankietowanych deklaruje generowanie zysków z wykorzystaniem danych. Kolejnych 16% oczekuje, że zacznie to robić w ciągu następnych dwóch lat. Wszystkie dane przetwarzane w firmach są potrzebne do ich podstawowej działalności, jednak same również mogą stanowić podstawę produktu komercyjnego.

Na co należy zwrócić uwagę, przygotowując się do monetyzacji danych? To temat bardzo szeroki. Z jednej strony należy zacząć od elementów, które powinny być częścią każdego projektu: zidentyfikowania potrzeby, propozycji wartości i określenia priorytetów. Warto również sprawić, by nasza inicjatywa miała szerszą perspektywę: składała się z przedstawicieli różnych funkcji w organizacji i nie ograniczała się wyłącznie do naszej branży. Przede wszystkim należy jednak zapewnić, by usługi mogły pełnić rolę produktu, który będzie powtarzalny.

Technologia jako lokata kapitału

Technologia przeszła przez ostatnie kilkadziesiąt lat bardzo długą drogę. Od narzędzia do produktu. Od niszy do „mainstreamu”. Nadal jednak liczymy „koszt technologii”, traktowany najczęściej jako procent przychodów. Według badania Deloitte, koszt ten wynosił średnio od 3,28% przychodów w 2016 r. do 5,49% w roku 2022. Warto zaznaczyć, że trend wzrostu tych wydatków mocniej koreluje z cyfryzacją produktów i usług niż ze wzrostem „surowych”, jednostkowych kosztów usług IT. Co prowadzi nas do ciekawego wniosku – przedstawianie IT bez kontekstu wartości biznesowej może spowodować, że zaczniemy oszczędzać na czymś, co jest podstawą naszego biznesu.

Co powinniśmy więc zrobić? Przede wszystkim wykluczyć odizolowaną od strategii biznesowej – strategię IT. Ten dokument, który można nadal znaleźć w większości organizacji, podkreśla tylko silosowe spojrzenie na technologię. Jeśli mamy myśleć o technologii jako nieodłącznej części biznesu, powinna być ona spójnym elementem strategii organizacji.

Po drugie, należy zwrócić uwagę na zdefiniowanie ilościowych i jakościowych wskaźników dla naszej technologii. Wiele z inwestycji technologicznych nie będzie posiadało jasno zdefiniowanego ROI. Nawet jeśli wszyscy w organizacji zgadzają się, że nowy system pozwoli na wdrożenie nowocześniejszych, lepiej działających usług, to wskazanie, ile dokładnie przychodów lub oszczędności przyniesie taki projekt, jest bardzo trudnym zadaniem.

Na koniec, warto spojrzeć na technologię jako na lokatę kapitału. Takie podejście pozwoli łatwiej zrozumieć, dlaczego wiele cech budżetowania technologii nie przystaje już do dzisiejszego rynku. Przede wszystkim roczny „budżet na technologię” wymaga estymacji na temat sytuacji rynku na cały kolejny rok wprzód, co stanowi wyzwanie dla najlepszych ekspertów. W efekcie, jeśli w trakcie roku pojawi się nowa technologia (np. popularne generatywne AI), organizacja musi znacząco przedefiniować swój budżet lub czekać średnio 12 miesięcy z wykonaniem swojego pierwszego ruchu. Często jest to za późno.

Podsumowanie

Żyjemy w technologicznie bardzo ciekawych i dynamicznych czasach. Świat dosłownie zmienia się na naszych oczach, co z jednej strony jest ekscytujące, z drugiej – wymaga od liderów technologii zupełnie innego działania. Zaciera się granica między ewolucją a rewolucją. Każdy z nas będzie musiał znaleźć dla siebie rolę w nowej rzeczywistości.

¹ Deloitte „2023 Global Technology Leadership Survey”, https://www2.deloitte.com/us/en/pages/chief-information-officer/articles/global-technology-leadership-survey.html

² Polski Instytut Ekonomiczny „Ilu specjalistów IT brakuje w Polsce?”, listopad 2022.

³ Will Poindexter, Jessica Craig, HBR „Survey: What attracts top tech talent?”, październik, 2022.

⁴ Deloitte „Winning the war for tech talent in FSI organizations”, luty 2022.

⁵ Z jęz. angielskiego Diversity, Equity, Inclusion – różnorodność, równość, inkluzywność.

⁶ Deloitte „Striving for balance, advocating for change: The Deloitte Global 2022 Gen Z & Millennial Survey”, kwiecień 2023.