Bankowość i Finanse | PKO Bank Polski | Klient i gospodarka

Jak w nadchodzących latach mogą zmienić się uwarunkowania makroekonomiczne, które czynniki mogą wpływać na te zmiany i czy wykreowana w ten sposób sytuacja będzie sprzyjała sektorowi finansowemu, w szczególności bankowemu?

– Sytuację sektora analizujemy w trzech scenariuszach. Pierwszy z nich wiąże się z dobrą koniunkturą gospodarczą i kontynuacją trendu sprzed pandemii COVID-19. Wówczas przychody sektora bankowego będą stabilnie rosły. Od 2022 r. wysokie stopy procentowe generują znaczący wzrost przychodów. W tym scenariuszu, patrząc optymistycznie, przychody kontynuują wzrost z uwagi na inflację, która utrzymuje się na poziomie 4-5%, rosnące PKB oscyluje w granicach 2,5-4%, a Polska notuje stabilny poziom bezrobocia w okolicach 3,5-4%. Takie założenie bierze także pod uwagę brak zdarzeń nadzwyczajnych, takich jak np. niekorzystny dla Europy wynik wojny w Ukrainie.

Bierzemy pod uwagę również drugi scenariusz, w którym przychody sektora zaczynają spadać, ale nieznacznie. Wzrost gospodarczy, w okolicach 2-3%, będzie na tyle wysoki, że pozwoli poprzez wzrost wolumenów w istotnym stopniu stabilizować sytuację. Jest wreszcie scenariusz trzeci, osłabionego wzrostu gospodarczego połączonego z niestabilnością sytuacji geopolitycznej, np. konfrontacji mocarstw o Tajwan.

Na dzisiaj powiedziałbym, że sytuacja makroekonomiczna jest dobra, co widać zarówno w wynikach sprzedażowych PKO Banku Polskiego, jak i koszcie ryzyka, który pozostaje pod kontrolą. Przy naszej skali nie obserwujemy syndromów spowolnienia, ani tlącego się problemu ekonomicznego. Mamy zatem menedżerski komfort działania w sposób najlepszy dla inwestycji, przeprowadzania zmian i wdrażania modeli rozwojowych w perspektywie najbliższych dwóch lat.

W ostatnich latach sytuacja sektora układała się w pewną sinusoidę. Był okres niskich stóp procentowych, słabszych wyników sektora ze względu na poziom inflacji. Później rosnąca inflacja zwiększyła przychody odsetkowe. Czy obecnie banki powinny przygotowywać się na zmianę trendu i poszukiwać alternatywnych źródeł pozaodsetkowych w swoich strategiach rozwoju?

– Zdecydowanie obecna perspektywa średnioterminowa, bezpieczna dla sektora bankowego, powinna skłonić nas wszystkich, a na pewno PKO Bank Polski, do poszukiwania wyniku prowizyjnego, aby budować wartość dla interesariuszy w długim terminie. Niezależnie od tego, na pewno będziemy szukali zwiększenia przychodów we wzroście wolumenów. Uważam, że mamy dużą przestrzeń do wzrostu, zwłaszcza w segmencie detalicznym i korporacyjnym.

Kolejne przychody przyniosą nam nowoczesne rozwiązania w usługach dodanych, nad którymi pracujemy. Stawiamy na platformizację i wszelkiego rodzaju usługi okołobankowe, takie jak np. ubezpieczenia oraz digitalizacja oraz nowoczesne usługi publiczne. W tej sferze także będziemy budować wynik prowizyjny.

Jednocześnie jako nowy zarząd wiemy, jak bardzo jako lider sektora jesteśmy daleko od bycia prawdziwym bankiem uniwersalnym, gdy aż około 70% przychodów PKO Banku Polskiego pochodzi z detalu. Przed nami wiele pracy.

A optymalizacja procesów, chociażby poprzez AI?

– Tu po prostu działamy – AI traktujemy jako element modelu biznesowego i operacji, a nie np. cel strategiczny. Już dzisiaj na masową skalę wykorzystujemy modele oparte na sztucznej inteligencji w procesach kredytowych, zarówno w segmencie detalicznym, jak i korporacyjnym. Możemy pochwalić się efektami, bo znaczna część naszych decyzji kredytowych podejmowana jest automatycznie z wykorzystaniem narzędzi AI. W przypadku kredytów gotówkowych to jest przeważająca większość decyzji, około 70-80%. Procesy dotyczące udzielania kredytów dla MŚP również są zautomatyzowane, z wykorzystaniem machine learningu i AI.

Rozwiązania te będziemy również wykorzystać w szeroko pojętym back office. Z kolei na front office boty AI pracują z klientem na masową skalę w ramach contact center. Nie ma już chyba obszaru, w którym procesów nie dałoby się zautomatyzować i zoptymalizować, i jest to dla nas daily business.

Czyli banki stały się firmami technologicznymi z licencją bankową?

– Banki są firmami technologicznymi już od dawna. Różnią się tylko tym od tych typowo technologicznych, że są objęte potężnym systemem nadzoru oraz muszą mieć głębokie kompetencje zarządzania ryzykiem. Szereg procesów można automatyzować, ale same modele zarządzania ryzykiem tworzą ludzie, którzy jeszcze przez długi czas będą decydowali o parametryzacji ryzyka. Żaden system IT ich w tym nie zastąpi.

Jeśli chodzi o nadzór, to jestem przekonany, że olbrzymi wpływ społeczny, jaki mają giganci technologiczni, w tym w zakresie niekontrolowanej dystrybucji niebezpiecznych treści oraz rozwoju technologii deeptech, wygeneruje zbalansowane spojrzenie regulatorów na cały system gospodarczy. W interesie nas wszystkich jest, aby nadzór był silny kompetencjami i sprawny, ale również aby obejmował wszystkich graczy rynkowych, a nie tylko banki.

Jakie inne wyzwania stojące przed polską bankowością, oprócz optymalizacji wyników, mają dziś szczególne znaczenie?

– Największym wyzwaniem jest wciąż brak systemowych, ustawowych rozwiązań dotyczących relacji między klientem indywidualnym a bankiem w kontekście zaciągania zobowiązań, np. kredytów hipotecznych. Nierozwiązany problem kredytów frankowych wchodzi w kolejną fazę szkodliwego wpływu na kondycję polskiej gospodarki, w którym wyspecjalizowane firmy poszukują kolejnych pretekstów, by zburzyć stabilność fundamentalnych relacji społecznych, łączących klienta z bankiem. Mam tu na myśli m.in. korzystanie chociażby z sankcji darmowego kredytu. Potrzebujemy silnego państwa, które wprowadzi standardy, co pozwoli odzyskać perspektywę prowadzenia stabilnej, długoterminowej działalności instytucji finansowych, napędzających przecież rozwój Polski.

Czy zatem koncepcja jednolitej umowy kredytowej w kontekście finansowania mieszkań stanowi właściwy kierunek?

– Rozwiązania, które gwarantują stabilność i przewidywalność przepisów prawa, są na polskim rynku bardzo pożądane.

Na ile istnieje szansa, że te rozwiązania staną się powszechne?

– Chcemy prowadzić działalność w sposób przewidywalny, ostrożny i bezpieczny. Mam tu na myśli cały sektor finansowy, bo prowadzimy dobry dialog.

Nazywajmy rzeczy po imieniu: dla polskiego państwa i gospodarki dewastujące było, że łącznie kilkadziesiąt miliardów złotych odpisów frankowych obniżyło nasze kapitały, bo to wprost zmniejszyło możliwości finansowania gospodarki przez banki. To ma i będzie jeszcze długo miało wpływ na rozwój gospodarki, a w konsekwencji na dobrobyt Polaków.

Obecnie Polska istotnie odbiega od średniej europejskiej, jeżeli chodzi o udział sektora finansowego w relacji do PKB. Tymczasem potrzeby naszej gospodarki są ogromne. Szczególnie w kontekście absorpcji środków z KPO i kolejnej fazy wzrostowej. Powinniśmy ją jako biznes, władze publiczne i regulatorzy wygenerować, żeby po 30 latach transformacji gospodarczej już nie tylko szybko nadrabiać dystans do krajów Europy Zachodniej, ale wręcz zbudować nowocześniejszą i efektywniejszą gospodarkę od wielu krajów EU.

Zapraszam cały sektor do budowy nowej gospodarki, w tym nowej bankowości. Wszystkie atuty są w naszych rękach. Jeśli będziemy patrzyli szerzej niż tylko na interes sektora i nie zawahamy się zmieniać modeli biznesowych, odchodzić od koncentracji na typowych usługach i produktach finansowych, to gwarantuję, że podobnie nasze wdrożenia będą wzorcem dla wielu europejskich rynków – podobnie jak było to kilkanaście lat temu w oparciu o modele bankowości internetowej.

Do odpisów związanych z kredytami walutowymi dochodzi również gorset podatkowy. Według niektórych analiz, jesteśmy jednym z najbardziej obciążonych sektorów w Europie i na świecie od strony fiskalnej. Jakie działania powinno się podjąć, aby zapotrzebowanie na kapitał związane z rynkiem mieszkaniowym, transformacją energetyczną i cyfrową mogło być zaspokajane przez banki?

– Warto o tym rozmawiać z decydentami, uświadamiać i zaznaczać, że obecne, wysokie wyniki banków są pochodną środowiska wysokich stóp procentowych i są nie do utrzymania w dłuższej perspektywie. Kwestię tę prezentujemy, patrząc całościowo na potrzeby finansowania polskiej gospodarki w ten proces. Na pewno taka dyskusja jest ważna i będziemy w niej uczestniczyć.

Podatek bankowy powinien być pierwszym wątkiem tej dyskusji?

– Dziś priorytetem jest dyskusja na temat metodologii jego liczenia, to ważny temat dla wszystkich chcących szukać rozwiązań napędzających, a nie hamujących wzrost i rozwój polskiej gospodarki.

Ale zdecydowanie proponuję, żeby dialogu o wyzwaniach i perspektywach dla instytucji finansowych nie sprowadzać jedynie do aspektu regulacyjnego czy fiskalnego. Czas również na to, byśmy skoncentrowali się na poszukiwaniu innowacji, na dostarczaniu atrakcyjnych, cyfrowych produktów dla naszych klientów. Stawiając uczciwie sprawy: od lat na polskim rynku, poza BLIKIEM, nie wydarzyło się nic prawdziwie innowacyjnego. Nie jesteśmy już innowacyjnym sektorem, do którego goście z całego świata przyjeżdżali i pytali, jak nam się udało zbudować bezpieczną, stabilną, a jednocześnie bardzo nowoczesną i zaawansowaną technologicznie bankowość. Dziś nie kreujemy już innowacji, nie jesteśmy liderem. Czas to zmienić.

Chciałbym wrócić do tej dyskusji i nie tylko pokazać, że jest bardzo dużo do zrobienia tu i teraz – ale zainicjować zdrową, silną konkurencję o uwagę, czas i pieniądze cyfrowego klienta. Mamy także wiele do zrobienia w zakresie wartości, postrzegania nas przez klientów. Czy nasi klienci lubią korzystać z naszych usług i produktów? Firmy technologiczne, fintechy czy marketplace’y – a wymienię tylko dwa przykłady: Allegro i InPost – robią to po prostu lepiej.

Gdzie zatem należy szukać wspólnych inicjatyw i pomysłów dla sektora?

– First things first, czyli najpierw we wszystkich obszarach, które zwiększają bezpieczeństwo sektora. Przykładem może być inicjatywa ZBP i KIR w kwestii AML, czy też systemowa biometria. To na tyle istotne zagadnienia, że jako PKO Bank Polski postanowiliśmy włączyć się w te procesy jako ich lider. Wszędzie tam, gdzie mówimy o wspólnym interesie związanym z bezpieczeństwem, ze stabilnością, z przepływem informacji, cały sektor mówi i powinien mówić jednym głosem.

Wiele działań jest skoordynowanych na poziomie Związku Banków Polskich czy Komisji Nadzoru Finansowego. Podnosimy poziom bezpieczeństwa także z uwagi na szeroko rozumiane konsekwencje konfliktu zbrojnego w Ukrainie i ataki hybrydowe.

A w przestrzeni bardziej komercyjnej?

– Warto o tym rozmawiać. Trudniej jest kreować wspólne inicjatywy w części przychodowej czy klientowskiej, bo tam ze sobą konkurujemy, ale przykład BLIKA pokazuje, że na pewno warto. Chciałbym tę nieustającą dyskusję o przyszłości sektora przesunąć z problemów regulacyjnych, które według mnie niepotrzebnie dominują w narracji, na aspekty biznesowe. Takie jak budowę wartości sektora dla klientów i gospodarki oraz naszą odpowiedzialność za wdrażanie innowacji i konkurencyjność polskiego biznesu, choćby wobec olbrzymiego dla małych i średnich firm wyzwania z przejściem na modele zeroemisyjne GHG i niskoenergochłonne. Znakomita większość naszych klientów nie jest na to gotowa i nasza odpowiedzialność za ESG polega także na wypracowaniu rozwiązań, które pomogą im się zmienić i nie konkurować z europejskimi firmami.

Skoro mówimy o potrzebach klienta, jak PKO Bank Polski chce się wyróżniać w kontekście klientocentryczności?

– Odnoszę czasem wrażenie, że klientocentryczność stała się pustym sloganem, który wykorzystują duże firmy i biznes consultingowy, nie do końca zdając sobie sprawę z jego głębokiego znaczenia. Przede wszystkim to rozmowa o sposobie myślenia o bankowości – zamiast tradycyjnej formuły i patrzenia przez pryzmat linii biznesowych, sprzedawania produktów depozytowych oraz kredytowych – na spojrzenie przez procesy zakupowe i zbliżenie się do klienta tam, gdzie potrzebuje on usługi finansowej.

Dekodując: koncentracja na kliencie, klientocentryczność to o po prostu zejście na poziom jego potrzeb. Jako PKO Bank Polski chcemy być tam, gdzie klient decyduje i kupuje. Jeżeli chce kupić samochód w naszym Automarkecie, rozwijanym w ramach firmy PKO Leasing, to w tym samym miejscu ma dostępną ofertę banku na sfinansowanie zakupu. Chcemy być z klientem w procesie podejmowania decyzji o zakupie po to, żeby mógł zaspokoić swe potrzeby łatwiej i w optymalnej cenie, u wiarygodnego partnera oraz wygodnie.

To brzmi jak nowa strategia banku?

– W ramach nowej strategii będziemy projektować budowę ekosystemu sieci, platform e-commerce’owo-finansowych PKO Banku Polskiego. Chcę, aby w długim horyzoncie zaczęły one coraz bardziej kompleksowo zaspokajać codzienne i incydentalne potrzeby klientów.

Pójdziemy tam, gdzie jest nasz klient, żeby pokazać, że my jesteśmy tym uzupełnieniem i siłą wspierającą. To najważniejsza różnica w rozumieniu potrzeb klientów.

Czy w tym kontekście superaplikacje, rozwiązanie dosyć popularne w Azji, które w Europie i po części również w USA nie sprawdziło się, nie jest tym, co powinniśmy wdrażać?

– Aplikacja IKO, która została aktywowana już ponad 8 mln razy, ma potencjał do tego, żeby stać się superaplikacją na polskim rynku. Zrobię wszystko, żeby tak było.

Czy strategia PKO Banku Polskiego będzie miała charakter rewolucyjny, a może będzie to raczej proces ewolucyjny, dostosowujący bank do aktualnych potrzeb?

– To będzie ewolucja. Nie chcę zagubić silnych stron i wielkiego potencjału, którym dysponujemy. 12 mln klientów, zaawansowana technologia i działająca AI, sieć blisko tysiąca oddziałów, profesjonalny i zaangażowany zespół w wielu obszarach, stabilny akcjonariat, silna baza kapitałowa – to stanowi fundament do mądrych zmian.

Zależy nam na tym, aby postawić sobie i zespołowi jednoznacznie takie cele, które odbudują jego pozycję rynkową, stawiając równocześnie na rozwój i innowacje. Chcemy kreować nową bankowość. Jako lider z największym udziałem rynkowym, z najsilniejszą pozycją na rynku w Polsce i w tej części Europy, zamierzamy wykorzystać, że jest jeszcze bardzo dużo do zrobienia. Świat się zmienia i przyspiesza. Klienci zmieniają swoje przyzwyczajenia i potrzeby, więc my też musimy dokonywać transformacji i kreować nowe modele biznesowe. Te dwa cele nadrzędne: wzrostowy i rozwojowy będą sprzężone. Będą ze sobą współgrały i będziemy to robić małymi krokami, ale z jasno nakreślonym celem w ramach nowej strategii.

Jak przedstawiony przez pana model wpisuje się w aktualne potrzeby polskiej gospodarki?

– Jesteśmy dzisiaj potrzebni po to, aby wspierać polską gospodarkę. Obok transformacji energetycznej czeka nas finansowanie odbudowy potencjału przemysłu zbrojeniowego. Trzeba diametralnie zmienić polityki w bankach, żeby otworzyć się na ten segment, ponieważ bezpieczeństwo jest najważniejsze – bez silnej armii nie ma odpornego społeczeństwa i gospodarki.

Równocześnie będziemy się angażować w ekspansję polskich firm za granicą, bo tak buduje się potencjał i bezpieczeństwo na pokolenia, dywersyfikując rynki i akumulując w długim terminie kapitał. Przyspieszymy tworzenie oddziałów, a wchodząc w proces budowania strategii, zdefiniujemy, ile placówek nowego, możliwie lekkiego i probiznesowego typu chcemy prowadzić.

Na pewno będziemy szukać również rozwiązań, aby model platformizacji stal się kanałem sprzedaży za granicą, dla firm, w tym mikrofirm, z siedzibami w Polsce. W ten sposób chcemy wesprzeć również niewielkie, rodzime firmy. Ten element wsparcia gospodarki, świadomość, że jesteśmy od tego, żeby wspierać polskie firmy, polskie instytucje, żeby odpowiadać na strategiczne interesy państwa, będzie stanowił jeden z dwóch kluczowych filarów transformacji naszego modelu biznesowego.

Czy zmiany obejmą także strukturę banków pod względem kadrowym?

– Robimy wszystko, żeby część cyfrowa współgrała z siecią oddziałów i nie przewidujemy obecnie zmiany w podejściu do sieci. Stawiamy na omnikanałowość. Projekt cyfrowej hipoteki, który zaprezentujemy w pełni na początku przyszłego roku, jest tak zaprojektowany, że klient ma możliwość przejścia wyłącznie w sposób zdalny całego procesu aplikowania o kredyt hipoteczny. Na każdym etapie będzie mógł go jednak przerwać i dokończyć w oddziale w sposób tradycyjny, przy wsparciu fizycznego doradcy. Dla nas transformacja cyfrowa nie oznacza ograniczania zatrudnienia w którejkolwiek części banku. Natomiast niewątpliwie będziemy dokonywali wewnętrznej transformacji w kontekście budowania kompetencji przyszłości. Jeżeli mówimy o superaplikacji, jeżeli mówimy o sieci platform wokół banku, o ekosystemach, wreszcie o ekspansji zagranicznej na bazie naszych rozwiązań technologicznych, np. dla Polaków, którzy często podróżują za granicę lub tam przebywają, to te wszystkie rozwiązania wymagają nowych kompetencji pozabankowych, raczej e-commerce’owo-fintechowych. W ramach odświeżonej struktury, będziemy szukali nowych umiejętności i jednocześnie stawiali na ich budowanie wewnątrz banku.

A pod względem struktury polskiej bankowości, czy możemy się spodziewać, że w przyszłości będzie pewna konsolidacja sektora lub wprost przeciwnie, jego podział i specjalizacja?

– Nie będę zaskoczony, gdy konsolidacja będzie postępować, ale możliwe są różne scenariusze. W dużej mierze będzie to pochodną, jak bardzo atrakcyjnym segmentem biznesu będzie bankowość, na ile utrzymamy obecny, wysoki zwrot z kapitału, a także czy uda nam się dokonać teraz, przy wysokich stopach procentowych, zmian strukturalnych, których efektem będzie utrzymanie wysokiej rentowności. W istotnej części jest to uzależnione od tego, w którą stronę pójdą obecne i nowe ramy regulacyjne.

Pytanie, na ile będziemy interesującym, atrakcyjnym biznesem. Jeżeli tak, to oczywiście powinniśmy spodziewać się dużego zainteresowania ze strony inwestorów. To byłby dobry znak dla perspektyw rozwojowych Polski – ponownie jesteśmy traktowani jako kraj przewidywalny, rozwojowy i atrakcyjny. Jak wszyscy, chciałbym, abyśmy zostali docenieni za sukces naszej transformacji po 1989 r., sukces bankowości i wielu innych sektorów. Jako Polak po prostu chciałbym, aby zapanowała moda na Polskę. Wielu wybitnych przedstawicieli sektora bardzo ciężko i mądrze na to pracowało przez ostatnie 30 lat.

Bądźmy dumni z tego, co osiągnęliśmy i pracujmy nad kolejnymi sukcesami.