Bankowość i Finanse | Loża Komentatorów – czerwiec 2020

Prezentowane opinie stanowią odzwierciedlenie prywatnych poglądów i nie wyrażają stanowiska żadnej z instytucji, z którymi ich autorzy są związani zawodowo.

Włodzimierz Kiciński
wiceprezes Związku Banków Polskich

Obecna, bezprecedensowa sytuacja generuje rozliczne wyzwania dla bankowości, wśród których bardzo istotnym jest kwestia obniżenia rynkowych stóp procentowych. W ślad za tym powstała silna presja na wypracowanie korzystnego rezultatu finansowego, który w znacznej mierze jest efektem kosztów, ponoszonych przez poszczególne instytucje na działania. Poważnym wsparciem w racjonalizacji owych wydatków mogą być nowoczesne technologie. W jaki sposób obniżać koszty przy ich użyciu? Po pierwsze, można i należy budować nowe relacje z klientami, wykorzystując zdalne bankowanie. W tym celu należy dysponować platformami, umożliwiającymi wykorzystanie wszystkich produktów, które mogą być obsługiwane w formie zdalnej.

Kolejnym sposobem na generowanie oszczędności może być powszechniejsze niż dotychczas prowadzenie korespondencji z klientami w formie elektronicznej. Dotyczy to chociażby przekazywania informacji na temat zmieniającego się oprocentowania depozytów, które nie musi być realizowane w formie papierowej. W wielu przypadkach klienci podpisali stosowne umowy, na podstawie których zgodzili się na korzystanie z dostępu do bankowości elektronicznej, zatem i wysyłka dokumentów w formie elektronicznej oznacza należyte wypełnienie obowiązków banku w stosunku do klienta. Technologia daje też szanse na obniżenia kosztów funkcjonowania back office. Kwestia ta dotyczy wszystkich, w szczególności bankowości lokalnej. W obu zrzeszeniach istnieją stosowne inicjatywy, które umożliwiają wykorzystanie centrów usług wspólnych bądź świadczenia usług na rzecz banków spółdzielczych przez banki zrzeszające.

Prof. dr hab. Witold Orłowski
były rektor Akademii Finansów i Biznesu Vistula

W pierwszej kolejności nie należy się koncentrować na aktywnym poszukiwaniu oszczędności, tylko próbować zwiększyć przychody banków. W tym celu powinno się rozważyć zwiększenie sprzedaży produktów o wyższych marżach, bardziej wyspecjalizowanych, z reguły o charakterze inwestycyjnym. Tego typu oferta zwykle wiąże się z wyższym ryzykiem, ale z uwagi na bardziej zaawansowany charakter produktów ich wartość jest nieporównanie większa.

Jeśli chodzi o redukcję kosztów, to tutaj z pewnością warto wziąć pod uwagę optymalizację funkcjonowania banków z wykorzystaniem narządzi informatycznych. Oczywiście nie myślę tu wyłącznie o prostej digitalizacji, polegającej na przenoszeniu obsługi klientów do kanałów zdalnych Ten etap szczęśliwie mamy za sobą, polskie banki są dość nowoczesne, natomiast z całą pewnością dałoby się zwiększyć wykorzystanie sztucznej inteligencji, lepiej zarządzać zasobami ludzkimi w instytucjach finansowych i ograniczyć koszty funkcjonowania oddziałów stacjonarnych. Big data, sztuczna inteligencja i inne tego typu narzędzia mogą być też nieocenione w procesie poszukiwania klienta i oferowania mu produktów bardziej dopasowanych do jego potrzeb, a zarazem bardziej rentownych dla banku. Oczywiście, w pewnym stopniu można optymalizować koszty poprzez stosowanie outsourcingu, szczególnie w takich obszarach jak IT i technologie chmurowe, niemniej jednak nie spodziewałbym się w tym obszarze jakichś nieograniczonych możliwości. Głęboka digitalizacja będzie z pewnością najskuteczniejszym rozwiązaniem.

Prof. dr hab. Krzysztof Kalicki
wiceprzewodniczący Rady Nadzorczej, Deutsche Bank Polska

Od lat sektor usiłuje skompensować spadek tempa przychodów wobec dramatycznie rosnących kosztów. Banki nieustannie szukają możliwości ich obniżenia. Problem w tym, że obciążenia pozabiznesowe przekraczają realne możliwości redukcji kosztów w skali ciągle pojawiających się nowych obciążeń.

Sytuacja ta jest w znacznym stopniu efektem tzw. tsunami regulacyjnego, które w skali globalnej stanowiło odpowiedź na kryzys 2008 r. Sprostanie nowym, bardziej lub mniej słusznym wymogom oznaczało gigantyczne nakłady na informatykę, wydatki osobowe, raportowanie, koszty kontroli wewnętrznej i zewnętrznej, compliance, koszty podwyższonych wymogów kapitałowych, utrzymywania płynności etc. W Polsce, przy okazji nakładania kolejnych licznych obciążeń na sektor – specyficzne podatki, darmowe świadczenia, wspieranie kredytobiorców, bezpieczeństwa depozytów etc., zbudowano irracjonalną narrację, że mimo obciążania banków ogromnymi kosztami „one i tak sobie jakoś poradzą”. Zamiast podjąć próbę poprawy sytuacji, kontynuowano drenowanie sektora w imię fałszywej „politycznej potrzeby” lub opacznie rozumianej „sprawiedliwości”. Lekką ręką przerzucano na banki liczne dodatkowe koszty kreowane przez polityków „dla realizacji słusznych celów„.

W takim kontekście jakiekolwiek dodatkowe samoograniczanie się instytucji finansowych nie przyniesie oczekiwanego rezultatu. Zwłaszcza teraz, w dobie kryzysu, konieczne jest dokonanie odpowiedzialnego przeglądu obciążeń, zarówno regulacyjnych, jak i fiskalnych, w celu ich daleko posuniętej racjonalizacji.

Marcin Materna
CFA, doradca inwestycyjny, dyrektor Departamentu Analiz, Millennium Dom Maklerski SA

Nie do końca zgadzam się z tezą, że obniżanie oprocentowania depozytów po spadku stóp jest niemożliwe czy niewskazane. Kiedy popyt na kredyt spada, a banki zmniejszają apetyt na ryzyko, akcja depozytowa nie musi być tak agresywna, tym bardziej że większość z nich posiada nadwyżki depozytów nad kredytami. Skoro oprocentowanie środków pozyskanych z depozytów spadło, to obniży się oprocentowanie samych depozytów. Obniżek stóp nie da się w pełni przełożyć na oprocentowanie depozytów, banki będą zmuszone szukać innych sposobów na poprawę rentowności. Są dwie drogi. Pierwsza to zwiększenie przychodów i zintensyfikowanie działań w bardziej rentownych segmentach rynku, np. promowanie oszczędzania w funduszach inwestycyjnych. Druga to działania ograniczające koszty. Pierwszym ruchem będzie zapewne zmniejszenie sieci oddziałów. Wiele z nich jest obecnie zamkniętych albo działa w ograniczonym zakresie. Część klientów na skutek pandemii zaczęła korzystać z innych kanałów. Dla wielu z nich wizyta w placówce była ostatecznością, woleli kontaktować się z bankiem przez telefon/internet. Konieczność wizyty w oddziale to często skutek tego, że czegoś nie dało się załatwić tymi kanałami i obecnie jest to traktowane wręcz jako „wina banku”. Spore oszczędności kosztowe da też optymalizacja procesów, zwłaszcza digitalizacja. Zwolni ona część zasobów ludzkich, co za tym idzie obniżą się koszty najmu powierzchni biurowej. Odpowiedzią na spadającą rentowność branży będzie też zwiększenie aktywności na rynku fuzji. Jeśli nawet nie obejmie ono największych banków, to dla mniejszych będzie to jedyny sposób na przetrwanie.

Piotr Puczyński
niezależny ekspert rynku finansowego

Koncentrując się na obszarze operacji bankowych, zwróciłbym uwagę na trzy bardzo ze sobą powiązane obszary. Wszystkie poruszone tutaj kwestie nie są nowościami, ale z wielu powodów warto do nich w tej chwili wrócić. Przede wszystkim, myśląc o oszczędnościach, warto jest zweryfikować strategię funkcjonowania oddziałów. Brzmi to jak odgrzewanie bardzo starych kwestii, ale zarówno COVID, jak i konieczność oszczędzania stanowią dobry moment do kompleksowego nowego podejścia do tego kanału komunikacji z klientami. Czy rzeczywiście potrzebujemy oddziałów w centrach miast, czynnych od 9.30 do 17.00? Czy klienci rzeczywiście chętnie nas odwiedzają, czy też ruch generujemy w sposób sztuczny sami?

Ze strategią prowadzenia sieci oddziałów ściśle powiązany jest proces kredytowy. Jest to wciąż bardzo „analogowa” praca podczas całego cyklu życia produktu. Jako klienci możemy online sięgnąć tylko po najprostsze produkty. We wszystkich innych przypadkach jesteśmy zapraszani do oddziałów z plikiem dokumentów (formularze dostępne są na stronach tylko w wersji PDF). W przypadku B2B proces jest jeszcze bardziej analogowy.

Cyfryzacja procesu kredytowego z pewnością nie jest łatwa. Warto więc w tym zakresie sięgnąć do trzeciego możliwego obszaru oszczędności – współpracy sektorowej. Dzięki bankowym spółkom infrastrukturalnym (BIK, KIR), możliwe jest budowanie wspólnych rozwiązań w wielu obszarach, które nie stanowią o bezpośredniej przewadze konkurencyjnej. Warto spojrzeć na ten obszar, usprawniając procesy oraz np. automatyzując realizację niektórych wymagań regulacyjnych.

Dr Krzysztof Spirzewski
dyrektor zarządzający Departamentem Bankowości Korespondencyjnej, Bank Societe Generale Oddział w Polsce

Obniżenie oprocentowania bardzo silnie uderzyło w dochodowość banków. Spadek takich wskaźników jak WIBOR i WIBID jest procentowo na tyle duży, że aby wyrównać powstałe w ten sposób straty, należałoby szukać nie tylko oszczędności. Szczególny nacisk położyłbym na wzrost przychodów, zwłaszcza tych z różnorakich opłat. Najpewniej zakończy się czas darmowego prowadzenia rachunków bankowych, bezpłatnych kart czy przelewów za zero złotych. Dotychczas tego typu prowizje były redukowane z uwagi na dużą konkurencję pomiędzy bankami i chęć pozyskania klienta.

Jeśli chodzi o samo poszukiwanie oszczędności, to sądzę, że będziemy świadkami rezygnacji z realizacji pewnych projektów, także w obszarze IT. Są to na tyle kosztowne inwestycje, że niektóre z nich zapewne zostaną wstrzymane lub odłożone w czasie. Innym obszarem, w którym banki mogą redukować koszty, jest wynajem biur. Wiele kosztowało je przestawienie się na pracę zdalną, zwłaszcza że instytucje finansowe jako jeden z nielicznych sektorów gospodarki musiały funkcjonować przez cały okres pandemii bez zakłóceń. Doświadczenia pozyskane w tym czasie udowodniły, że nie w każdym przypadku powrót do tradycyjnej pracy biurowej będzie potrzebny. To zaś stwarza możliwość poważnych negocjacji opłat za najem, pozwala też na redukcję samej wynajmowanej powierzchni. Konsekwencją będzie spadek kosztów z tytułu korzystania z energii elektrycznej czy wydatków związanych z użytkowaniem infrastruktury.