Bain&Company: ten 1 proc. klientów robi ogromną różnicę w tworzeniu wartości dla banków

– Faktyczne ustalenie rentowności ekonomicznej klienta nie jest jednak tak proste jakby się wydawało. Jednym z wyzwań jest tu złożoność bankowych systemów informatycznych, utrudniająca przypisanie kosztów operacyjnych czy ryzyka rynkowego do konkretnych klientów, ze względu na liczne jednostki organizacyjne, bazy danych i elementy raportowania, jakie trzeba wziąć pod uwagę – mówi Kazimierz Stańczak, partner w Bain&Company.

Kolejną poważną przeszkodę często stanowi kultura organizacyjna banku. Przeniesienie nacisku na klientów przynoszących korzyści ekonomiczne wymaga poważnej zmiany kulturowej. Na przykład, niektóre wiodące banki zmodyfikowały swoje karty oceny pracowników tak, aby nie odzwierciedlały one wyłącznie wzrostu przychodów (co motywuje opiekunów klienta do finalizowanie umów kredytowych za wszelką cenę), ale także wskaźniki zysku (co skłania do skupienia uwagi na wykorzystaniu pełnego potencjału klienta).

Banki, którym udało się poprawić rentowność swojego portfela, zaczynały od podzielenia swoich klientów wg poziomów dochodowości. Od wysoko dochodowych do nieopłacalnych, w oparciu o potencjał zysku ekonomicznego  (czyli po uwzględnieniu kosztu kapitału) oraz wielkość firmy. Po dokonaniu podziału bazy klientów na segmenty pod kątem rentowności, cyklem życia każdego klienta korporacyjnego musi zacząć kierować dyscyplina rentowności.

Cykl życia klienta składa się z czterech kluczowych etapów. Na każdym z nich warto położyć nacisk na rentowność i całkowitą wartość klienta. Te etapy to:

• Nawiązywanie współpracy. Kiedy bank podejmuje decyzję, czy wprowadzić do swojego portfela potencjalnego nowego klienta, obliczenie jego przewidywanej rentowności powinno stanowić rutynową część procesu decyzyjnego. Proces nawiązywania współpracy z klientem stał się obecnie droższy, także ze względu na wymogi związane z przestrzeganiem przepisów i regulacji, dlatego należy go rozpoczynać tylko wtedy, gdy bank może się spodziewać opłacalnej i trwałej relacji.
• Wycenianie oferty. Przy ustalaniu ceny kredytu czy innego produktu bank powinien patrzyć dalej, niż tylko wymagana stopa zwrotu dla konkretnej transakcji i brać pod uwagę, czy transakcja wpłynie pozytywnie czy negatywnie na całkowitą wartość danego klienta.
• Planowanie relacji z klientem. W większości banków korporacyjnych przekazywanie informacji dla celów budżetowania i planowania kapitałowego opiera się na rocznym planie relacji z klientem. Jednak banki kierujące się najlepszymi praktykami, oprócz szacowania przyszłego potencjału zbierają również historyczne informacje na temat przychodów klienta i rentowności relacji. Tak sporządzony profil klienta trafia do jednolitego procesu planowania w całym banku.
• Zarządzanie klientami. Nie wszyscy klienci będą rentowni każdego roku, z uwagi na różną rentowność transakcji i cykliczność popytu. Dlatego wiodące banki patrzą na rentowność w horyzoncie dwóch do czterech lat.

Nie jest łatwo sprawić, aby klient stał się od razu rentowny dla banku, ani nie zawsze jest racjonalne pozbycie się nierentownego klienta, jeśli bank nie jest w stanie dopasować oferty produktowej, cen i modelu obsługi do wymogu  osiągnięcia zysku ekonomicznego. – Ale mając twarde dane, które możemy przedstawić klientowi oraz jasny plan działań, możemy zagwarantować dużo wyższą dyscyplinę w procesie, który często miał nieustrukturyzowany i czasami nadmiernie osobisty charakter. Takie zwiększenie dyscypliny umożliwi bankom efektywniejsze przesuwanie kapitału do klientów dających wyższy zwrot, co będzie jeszcze ważniejsze dla kreacji wartości wraz ze wzrostem będą w wzrostem stóp procentowych – komentuje Kazimierz Stańczak.

Bain & Company