Przed trzecim dniem FORUM TECHNOLOGII BANKOWOŚCI SPÓŁDZIELCZEJ 2021, przepis na idealny bank spółdzielczy
Robert Lidke: Banki spółdzielcze jeszcze przed COVID-19 podjęły działania modernizacyjne, ale czy w momencie, kiedy pojawiła się pandemia, były już na tyle przygotowane, że właśnie dzięki technologiom mogły działać w sposób niezakłócony?
Bartosz Kublik: Odpowiedź na to pytanie jest oczywiście wielowątkowa. Banki spółdzielcze, znacząca ich większość, już przed pandemią zdały sobie sprawę, że optymalizacja, jeśli chodzi o technologie, o kontakt z klientem, jeśli chodzi o różne sfery działalności – jest niezbędna. I zrobiły duży krok naprzód w zakresie technologii.
Natomiast pandemia, wymuszony coraz szerszy kontakt zdalny, jedynie przyspieszyły te procesy. My mamy pewną podmiotowość tutaj, lokalnie, ale też szereg spraw musimy robić i robimy wspólnie, jako Grupy Zrzeszeniowe. W związku z czym nasze projekty informatyczne, wdrożeniowe, nie dotyczą tylko uczynienia różnych rozwiązań kompatybilnymi na szczeblu lokalnym, ale także dotyczą pogodzenia różnych środowisk informatycznych, które wykorzystywane są w całej Grupie, czy to jest BPS, czy to jest SGB.
Działanie w warunkach pandemii, utrudnionego kontaktu z klientem, przyjmowanie wniosków do tzw. moratorium kredytowego, czy też później wszelkie działania nakierowane na dystrybucję środków z Polskiego Funduszu Rozwoju, w ramach Tarczy Finansowej nr 1 i 2 ‒ to wymagało dużej pracy, dużych nakładów i pewnych dokonań, dostosowań na szczeblu Grupy Zrzeszeniowej, tak jednej, jak i drugiej.
I to się doskonale udało, i ten pandemiczny, lockdown-owy test banki spółdzielcze zdały bardzo dobrze.
A teraz, po 15 miesiącach od czasu rozpoczęcia się pandemii, czy może Pan powiedzieć, które rozwiązania technologiczne, organizacyjne najlepiej się sprawdziły?
‒ Częściowo już je wymieniłem. Myśmy już w pierwszej fazie pandemii, w lockdownie, po ogłoszeniu przez Związek Banków Polskich pozaustawowego moratorium kredytowego ‒ umożliwili naszym klientom w Ostrowi Mazowieckiej, w naszych oddziałach składanie wniosków, aplikacji o odroczenie rat kapitałowych, kapitałowo-odsetkowych przez Internet.
To się dokonywało całkowicie zdalnie, łącznie z procesem zdecydowania o udostępnieniu takiej zgody i przesłania później dokumentów, które sankcjonowały to po stronie aneksu do umowy kredytowej. To jest bardzo duża rzecz. Oczywiście, Tarcze zafunkcjonowały w ramach naszych bankowości internetowych, ale również usługa mojeID, która łączy uwierzytelnienie za pomocą kanałów bankowych z architekturą cyfrową państwa i administracji państwowej jest bardzo ważna.
Pracujemy nad umożliwieniem zakładania rachunku, aplikowania o kredyt, oczywiście ten prostszy, bardziej powtarzalny, wystandaryzowany przez kanały internetowe. I to wszystko funkcjonuje.
Ważne jest także, że w kilku aspektach udało się pokazać, że na szczeblu Zrzeszeniowym, nawet łącząc kilka core-wych systemów daje się to zrobić. I co więcej, działanie w warunkach wyjątkowych, jakim był pierwszy lockdown i szykowanie się do wzięcia udziału w tarczach PFR pokazało, że wdrażanie tych projektów może trwać nie kwartałami, nie miesiącami, ale tygodniami.
Czyli ta wiedza funkcjonuje w ramach Grupy. Być może, potrzeba było bodźca, aby zdać sobie sprawę, że można ją szybciej łączyć w dobre, spektakularne i rynkowo potrzebne naszym klientom rozwiązania.
Nasze największe banki komercyjne są bardzo dobrze rozwinięte technologicznie. A czy banki spółdzielcze są w stanie konkurować z polskimi bankami komercyjnymi pod względem technologicznym?
‒ Powiem ze swojego własnego doświadczenia kierowania Bankiem Spółdzielczym w Ostrowi Mazowieckiej. My się nie staramy być hiper, super i pierwszymi na rynku pod każdym względem, jeśli chodzi o technologie. Mamy świadomość pewnych ograniczeń. Tak ograniczeń budżetów, którymi my dysponujemy, na poziomie banku lokalnego, ale też tych ograniczeń, o których już mówiłem.
Mianowicie tego, że działamy w pewnych obszarach razem z Bankiem Zrzeszającym. Mamy świadomość tego, że wdrożenie kanału, produktu, usługi wymaga skoordynowania tych wszystkich rozwiązań i uczynienia ich kompatybilnymi na poziomie Grupy.
Także są te ograniczenia, ale kryzys, COVID-kryzys, lockdown, pandemia, środowisko zerowych stóp procentowych pokazuje, że w stanie pewnej konieczności jesteśmy zdolni robić wiele spraw dużo szybciej, dużo sprawniej.
Proces dojścia do decyzji, dojścia do wybranego rozwiązania, uświadomionej konieczności, że musimy gremialnie, większościowo jako banki spółdzielcze, w danych projektach brać udział, również znacząco skraca dojście do oczekiwanego rezultatu.
I odpowiadając na pytanie, czy banki spółdzielcze mogą technologicznie konkurować z bankami komercyjnymi chciałbym powiedzieć, że rozpatrując naszą pozycję konkurencyjną na rynku lokalnym, regionalnym w Ostrowi Mazowieckiej, w ościennych powiatach bierzemy pod uwagę tak technologię, która jest środkiem do celu, ale też patrząc całościowo na Bank, patrzymy na konglomerat, mix technologii ‒ jednak z naszym credo, z naszą misją, z naszą bardzo bliską relacją, relacyjnością z klientem.
Jak dokonamy takiego sprzężenia technologii, która nie odstaje od rynkowej, z tymi cechami, które nas wyróżniają na rynku, a więc płaską strukturą, dużą elastycznością decyzyjną, z bardzo bliską relacją, a nawet z pewnymi imponderabiliami, które dzisiaj, w dobie globalizującego się świata i też odwrotnych trendów, czyli regionalizacji, że chcemy tego, co lokalne, regionalne, aby się zupełnie „nie rozpuścić” w zglobalizowanej gospodarce ‒ jeśli uda nam się tę technologię nieodstającą połączyć z tymi aspektami, to jestem głęboko przekonany, że bankowość lokalna, spółdzielcza, ma wszelkie dane ku temu, żeby sensownie konkurować na rynku i zająć właściwe jej miejsce.
Mówiąc właściwe, mam na myśli taki benchmark, jaki jest w Niemczech czy w Austrii, we Francji, czyli w tych bardzo rozwiniętych krajach Zachodniej Europy, Unii Europejskiej, do których chcemy „doszlusować”.
Jaki powinien być według Pana bank spółdzielczy marzeń? Jak powinien być zorganizowany, na ile nowoczesny, aby mógł ze spokojem konkurować i z bankami komercyjnymi, i z fintechami, które pojawiają się na horyzoncie?
‒ Bank spółdzielczy marzeń, to musi być z pewnością taki bank, który nie zapomina o korzeniach, o macierzy, o lokalnej ojczyźnie, w której jego idea się narodziła. Który cały czas w misji, wizji, całej strategii i codziennej działalności bierze pod uwagę dobro swoich różnych interesariuszy.
Chodzi o lokalne środowisko, o klientów, o członków banku, o samorządy terytorialne, z którymi nasz interes jest tożsamy, ponieważ zmierzamy do rozwoju lokalnych środowisk etc. etc. To jest to credo, baza, na której budujemy, ten fundament.
Natomiast musi być nowoczesny, tzn. dobrze, sprawnie zarządzany, elastyczny, bo podmioty mniejsze na rynku muszą nadrabiać zwinnością.
A w kwestii technologii musimy zbudować niezbędne minimum w trzech aspektach.
Pierwszy to jest taki, aby klient miał szeroką możliwość połączenia się i skorzystania z naszych usług, poprzez klasyczne placówki, jak i przez bankowość mobilną, pecetową czyli internetową. I to nie tylko do zrobienia przelewów, ale za chwilę będzie to zakładanie konta, aplikowanie o prostsze produkty kredytowe. Musimy także umożliwić dokonywanie tego klientowi w kanałach zdalnych i częściowo bezpośrednich, np. kończąc proces w placówce bankowej czy dojeżdżając do klienta. Tak to widzę. I to jest pierwszy aspekt nowoczesności czyli łączność klienta z bankiem za pomocą różnych kanałów.
Drugi aspekt nowoczesności to są rozwiązania w zakresie bezpieczeństwa. Nie będę rozszerzał tego tematu, ale wiemy, że ryzyko kradzieży pieniędzy przeniosło się z fizycznych obszarów do Internetu. Odczuwamy to wszyscy bankowcy, i z banków korporacyjnych, i lokalnych, spółdzielczych. To jest aspekt bezpieczeństwa i ciągłości działania, to jest bardzo istotne.
A trzeci obszar nowoczesności banku lokalnego, spółdzielczego to jest uczynienie dobrego doświadczenia pracownika. Czyli już nie tylko customer experience, ale także doświadczenie pracownika w kontakcie z produktami, procesami, aplikacjami banku. To jest bardzo dla mnie istotne i nad tym staramy się bardzo pracować w Ostrowi. Jeśli pracownik ma dobre doświadczenie z tym, co robi, w jakich systemach, procesach działa, to przeważnie przenosi się to na wysokie customer experience, na doświadczenie z kolei klienta.
Jest jeszcze jedna kwestia, jeśli chodzi o nowoczesność. Trzeba przełamać tzw. silosowe podejście w banku. W banku produkuje się każdego dnia setki, tysiące informacji, ale czasem brakuje ich połączenia i syntetycznego spojrzenia na te wszystkie informacje „z lotu ptaka”. Na informacje, które pochodzą z działu finansowego, z komórek ryzyka, z działów, z pionu handlowego ‒ spojrzenia na to wszystko razem.
I to jest nowoczesny bank. Bezpieczny, multikanałowy, dający dobre doświadczenia klienta i pracownika. Jednocześnie umiejący korzystać analitycznie z wielkiej ilości danych, informacji, które powstają w banku żeby z nich wyciągnąć syntezę, pewne wnioski i podejmować na ich bazie dobre decyzje. To jest nowoczesny bank ‒ w moim przekonaniu, taka jest moja wizja.
