Nowoczesny samorząd: Samorządowa Akademia Umiejętności Rozwiązania w zakresie zarządzania programami i projektami w JST i przedsiębiorstwach komunalnych

Zbigniew R. Wierzbicki

Dotyczą one zarówno utrzymania zdolności do sprawnego bieżącego funkcjonowania, jak i kontynuacji rozpoczętych oraz zaplanowanych projektów inwestycyjnych, a także tych przewidywanych do podjęcia w nowej perspektywie finansowej UE. Dlatego Centrum Prawa Bankowego i Informacji Sp. z o.o. (spółka zależna Związku Banków Polskich ZBP) i kwartalnik „Europejski Doradca Samorządowy” wraz z Centrum Rozwiązań Menedżerskich S.A. – najstarszą w Polsce akredytowaną organizacją szkoleniową ATO i doradczą ACO – utworzyły Samorządową Akademię Umiejętności – SAU.

Dlaczego zainicjowawliśmy ten projekt?

Celem SAU jest ułatwienie od 2012 r. kadrze kierowniczej JST i przedsiębiorstw komunalnych oraz zespołom projektowym, uzyskania wiedzy w zakresie szeroko rozumianego zarządzania projektami, potwierdzonej międzynarodowymi certyfikatami PRINCE2®, MSP®, M_o_R®, P3O®, MoP™, ITIL®, Change Management ™, CHAMPS2®1. Do dyspozycji kadr samorządowych jest też kilkanaście dodatkowych wyspecjalizowanych szkoleń oraz akredytowane doradztwo projektowe.

Specyfika Samorządowej Akademii Umiejętności (SAU)

Zadaniem SAU jest nie tylko ułatwienie ścieżki dostępu do certyfikatów i wiedzy z nimi związanej, ale też uprzednie fachowe doradztwo w zakresie doboru akredytowanych szkoleń, adekwatnych do specyfiki każdej zgłaszającej się JST i każdej osoby z JST, a także dopasowanie sposobu realizacji szkoleń do konkretnych uwarunkowań działania JST. Zgłoszenia w ramach SAU wiążą się przy tym z uzyskaniem dogodnych warunków finansowych, czyli znaczących rabatów oraz dodatkowych opustów w przypadku wspólnej organizacji szkoleń jednocześnie dla grup JST i dla cykli szkoleń.

Wachlarz akredytowanych szkoleń w ramach SAU obejmuje zarówno standardowe w UE metodyki zarządzania typu PRINCE2 ®, jak też najnowszą metodykę szczególnie dopasowaną do doświadczeń JST, czyli CHAMPS2® będącą w istocie zagregowanym wieloletnim doświadczeniem typu best practice samorządu miasta Birmingham. CHAMPS2® jest w istocie ukoronowaniem drogi od metodyki zarządzania projektami typu PRINCE2® w JST poprzez MSP®, M_o_R®, Change Management do zarządzania strategicznymi transformacyjnymi zmianami w warunkach jednostki samorządowej dowolnej wielkości.

Determinanty wprowadzania standardów zarządzania projektami i programami

Przedstawiając środowiskom samorządowym ofertę certyfikowanych akredytowanych szkoleń (w tle opcjonalnie także doradztwa z nimi związanego oraz uzupełniających dodatkowych szkoleń autorskich), mamy świadomość wyzwań, przed którymi stoją obecnie JST. Utwierdzają nas w tym nie tylko nasze własne doświadczenia, ale także opinie banków i zakładów ubezpieczeń, które za jeden z krytycznie ważnych czynników ryzyka i sukcesu zarazem, uznają odpowiednie, metodyczne przygotowanie kadr samorządowych w zakresie zarządzania projektami i programami. Zdaniem instytucji finansowych odpowiednie przygotowanie kadr samorządowych w zakresie zarządzania jest jednym z podstawowych warunków utrzymania nie tylko ich zdolności kredytowej, ale i sprostania wyzwaniom wynikającym z ciągłej, coraz szybszej zmiany uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych. JST coraz częściej same zadają pytania, jak sobie radzić w warunkach częstego, wręcz nieustającego przeprojektowywania lokalnych przedsięwzięć (z powodu zmiany finansowania, terminów, zakresu, wykonawców, technologii, przepisów etc.) w intencji lepszego zaspokajania zmieniających się potrzeb i oczekiwań lokalnych społeczności? Mamy przed sobą krytycznie ważne, a zarazem będące nieustannie w procesie zmian wyzwania wobec nadal nie w pełni przystosowanych do nich struktur samorządowych i systemów zarządzania nimi. Przejawem tego problemu są też coraz częstsze przypadki rezygnacji nie tylko przez przedsiębiorstwa, ale i przez JST z realizacji zarówno projektów współfinansowanych przez fundusze UE, jak i projektów, które miały być finansowane ze środków własnych oraz kredytowych2. Przyczyny tych rezygnacji tkwią nie tylko w zaciskającym się gorsecie regulacji generowanych przez Ministerstwo Finansów, ale także w braku umiejętności w zakresie właściwego przygotowania podejmowanych projektów. Ponadto coraz więcej samorządów stoi przed wyzwaniem, jak uzyskać akceptację mieszkańców na kontynuację programów i projektów, pozostając w zgodzie z coraz ostrzejszymi uwarunkowaniami stawianymi przez władze centralne.

Przełom w zakresie wyzwań projektowych JST

Co w sytuacji pogarszających się zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań makroekonomicznych mogą zrobić JST i przedsiębiorstwa komunalne, stojąc jednocześnie w obliczu rosnących oczekiwań mieszkańców? Walczyć o inny podział środków w systemie finansów publicznych. Tak, ale jest to trudne, a osiągnięte efekty będą dalekie od oczekiwań na skutek inercji podsektora rządowego. Wobec tego JST muszą sięgnąć po wewnętrzne rezerwy – mogą je uruchomić poprzez zasadnicze podniesienie efektywności funkcjonowania (zwłaszcza poprawę zarządzania strategicznego, metod zarządzania działalnością – szczególnie podejmowanymi programami i projektami – zmniejszeniem wszelkich możliwych ryzyk itd.). Umożliwi to obniżenie relatywnych kosztów, zwiększy też osiągane korzyści. Dzięki temu te same kadry JST, uzbrojone w nową wiedzę, w nowe metodyki i procedury są w stanie zrobić więcej i lepiej dla społeczności lokalnej. Nowe rozwiązania regulacyjne ograniczają instrumenty kontroli budżetów oraz możliwości podejmowania i realizowania projektów. Następują istotne jakościowe zmiany w obszarze zarządzania projektami w Polsce. Są szansą na nową jakość i sukcesy, jednak ich niewykorzystanie może spowodować ogromne straty dla rozwoju JST.3 Te zmiany już występują od kilku lat w sektorze przedsiębiorstw i są jedną z podstawowych przyczyn osiąganego wzrostu gospodarczego. Już najwyższy czas, aby objęły również sektor publiczny, w tym subsektor samorządowy.

Podstawowe wyzwania JST

Wyzwanie 1. Wczoraj na czele stawki JST i przedsiębiorstw byli ci, którzy najlepiej zdobywali środki, a jutro będą ci, którzy najlepiej, najefektywniej je wykorzystują dla zaspokojenia potrzeb lokalnych społeczności i będą liderami efektywności w swoich branżach. Coraz bardziej będą się liczyć korzyści z projektów i ich efektywna koordynacja.

Wyzwanie 2. Gwałtowne zmniejszanie społecznej tolerancji na nieefektywność bądź za małą efektywność wydatkowa nia funduszy publicznych. Tu nie chodzi o to, aby było tylko taniej w postaci bardzo kontrowersyjnego zapisu w SIWZ, że cena w 100 proc. jest podstawowym kryterium wyboru wariantu realizacji projektu i jego wykonawców. Zmiana postaw polega na tym, że społeczności lokalne zaczynają coraz lepiej liczyć korzyści, w tym jakość tego, co otrzymują w zamian za ponoszone nakłady. Za niska jakość wielu inwestycji staje się przedmiotem narastającej fali krytyki. Udział w tym mają też niezbyt fortunne zapisy UoZP, a także niewłaściwie ukierunkowana działalność licznych instytucji kontrolnych.

Wyzwanie 3. Maleje społeczna akceptacja ekstensywnego wzrostu liczbowego administracji rządowej i samorządowej, w tym też zaangażowanej w przygotowanie i realizację projektów. Wzrost kosztów funkcjonowania administracji rządowej i samorządowej obiektywnie osiągnął swoje apogeum. Oznacza to, że administracja samorządowa będzie zmuszona do coraz lepszego przygotowywania, koordynacji i zarządzania projektami przy jednoczesnym zabezpieczeniu dobrej, sprawnej realizacji bieżących powtarzalnych zadań, przy dotychczasowym poziomie zatrudnienia, a nawet w warunkach spodziewanych redukcji zatrudnienia. Powszechny do tej pory schemat myślenia, typu że „jest nowy projekt, to do nowego projektu zatrudniamy kolejnych nowych pracowników”, z przyczyn finansowych odejdzie do lamusa.

Co to oznacza dla optymalizacji działalności na poziomie stosowanych systemów, narzędzi i technik?4

Po pierwsze, należy do zarządzania wybierać metodyki/standardy/ systemy powszechnie uznawane za standard w krajach Unii Europejskiej i OECD, a więc:

• ISO (standardy bezpieczeństwa i jakości),
• CMMI (standardy prowadzące do dojrzałości i doskonałości w zakresie zarządzania procesami), PRINCE2®, MSP®, P3O®, M_o_R®, PMI, ITIL® (metodyki budujące standardy w zarządzaniu projektami, programami, portfelami, ryzykiem i usługami informatycznymi),
• standardy wspomagające zarządzanie, które mają swoją pozytywną historię stosowania w samorządach w Europie,
• narzędzia zbudowane przez uznawane na rynku podmioty,
• techniki, których stosowanie sprawdziło się w praktyce w wielu miejscach na świecie, w Europie i w Polsce, i to w dłuższym okresie w różnych uwarunkowaniach.

Po drugie, trzeba mieć wyszkoloną praktycznie, a nie tylko akademicko-teoretycznie (chociaż od tego powinno się zacząć) kadrę w takiej liczbie, aby utworzyła „masę krytyczną” dla zbudowania jednego języka komunikowania i rozumienia wyzwań strategicznych w organizacji samorządowej.

Po trzecie wreszcie, trzeba mieć lidera bądź liderów z odpowiednimi kompetencjami, którzy zdolni są nie tylko doprowadzić do „pierwszego zrywu” organizacji w kierunku optymalizacji formuły działania, lecz jednocześnie liderów, którzy wezmą na siebie odpowiedzialność decyzyjną za cały proces przemian i za wszystkie jego skutki, zarówno pozytywne, jak i negatywne.

Wskazaliśmy – oparte na doświadczeniu wielu krajów i Polski – trzy krytyczne czynniki sukcesu oraz umożliwiające osiągnięcie sukcesu odpowiednie metodyki zarządzania. Ale każdy wójt, burmistrz, prezydent czy starosta zapyta „co z tego dla nas konkretnie wynika?” Każdy zada również pytania: jak zacząć i od czego zacząć? Odpowiedzi zależą przede wszystkim od trzech rzeczy:

• Jaki poziom dojrzałości projektowej, programowej, portfelowej reprezentuje organizacja samorządowa?
• Jak wygląda na dzisiaj opracowywanie, modyfikowanie i realizacja strategii rozwoju bądź programu rozwoju?
• Czy i jakie standardy/metodyki są obecnie stosowane w danej JST lub przedsiębiorstwie komunalnym?

Po co liderom JST i pracownikom samorządowym niezbędna jest wiedza w zakresie akredytowanych metodyk zarządzania? Doświadczenia wielu innych krajów wskazują, że dzięki kwalifikacjom i umiejętnościom uzyskanym w procesie opanowywania wiedzy potwierdzanej certyfikatami typu PRINCE2®, możemy osiągnąć w JST następujące podstawowe efekty:

• jak zwiększyć skuteczność zarządzania;
• jak umiejętnie pogodzić rosnący zakres bieżących zadań i rosnące obowiązki wynikające z przygotowywanych i realizowanych projektów;
• jak i jakie wybrać najbardziej przydatne rozwiązania;
• jak stosować najrozsądniejsze kryterium wyboru, czyli maksymalizację korzyści;
• jak bieżąco weryfikować zasadność kontynuacji projektów;
• jak dokonywać w nich zmiany;
• jak koordynować między sobą podejmowane i realizowane projekty;
• jak komunikować się z interesariuszami i jak ich włączać w przygotowanie i weryfikację projektów oraz jak uzyskiwać ich akceptacje przy finale projektów;
• w jakich dziedzinach i przy jakich problemach i z jakimi rozwiązaniami wybierać partnerów dla JST itd.

W związku z tym, jakie podstawowe akredytowane metodyki i egzaminy certyfikacyjne Samorządowa Akademia Umiejętności oferuje jednostkom samorządowym i przedsiębiorstwom komunalnym?

Zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2®

Metodyka zarządzania projektami PRINCE2 ® powstała w Wielkiej Brytanii w 1989 r. Dziś jest powszechnie rozpoznawanym i zalecanym standardem w krajach UE (i w wielu rozwiniętych krajach poza Europą), wdrażanym m.in. zarówno w JST, w strukturach jednostek rządowych wielu krajów UE, korporacjach, a nawet w strukturach dowodzenia NATO. Zarządzanie projektem zgodnie z PRINCE2® ułatwia jego realizację, odciąża naczelną kadrę kierowniczą organizacji od bieżącego zarządzania projektem, zapewniając jednak skuteczny nadzór nad jego realizacją i zwiększa szanse doprowadzenia projektu do zaplanowanego końca terminowo, w ramach budżetu, w pełnym zakresie i przy spełnieniu określonych wymagań jakościowych. Także w przypadku wystąpienia nieoczekiwanych trudności, podważających celowość dalszej realizacji projektu, dzięki PRINCE2® można ograniczyć straty, jakie wiążą się z koniecznością przerwania, czyli rezygnacji lub zawieszenia projektu. Dla kogo przede wszystkim dedykowana jest metodyka PRINCE2®? Oczywiście dla osób, które powinny poznać ustrukturyzowany sposób zarządzania projektami. Są nimi kierownicy projektów, którzy mogą zastosować w projekcie metodykę PRINCE2®, a także członkowie zespołów projektowych. W Polsce posiadają certyfikat PRINCE2® już tysiące osób, a w świecie setki tysięcy. Nadszedł już czas, by PRINCE2® stał się metodyczną podstawą zarówno działalności projektowej, jak i bieżącego oraz strategicznego zarządzania JST.

MSP® Skuteczne Zarządzanie Programami (ang. Managing Successful Programmes)

Zarządzanie programami jest to strategicznie i taktycznie koordynowane organizowanie, kierowanie i wdrażanie grupy projektów oraz działań związanych ze zmianami w celu osiągania zamierzonych skutków i realizowania korzyści o strategicznym znaczeniu dla JST. Metodyka została wdrożona i jest pozytywnie oceniana zarówno w takich globalnych firmach komercyjnych, jak Barclays Bank, Citi Group, DHL oraz w wielu instytucjach administracji państwowej i samorządowych, np. w Wielkiej Brytanii, Holandii czy Danii. Produkt MSP® jest zintegrowany z metodyką zarządzania ryzykiem – M_o_R® oraz najnowszą wersją ITIL® i oczywiście z metodyką PRINCE2®. MSP® jest najistotniejszym, w sensie strategii zarządzania, elementem w całym portfolio akredytowanych produktów służących zarządzaniu projektami i programami. Kto w pierwszej kolejności powinien opanować wiedzę zawartą w metodyce MSP®? Jest to produkt bezpośrednio adresowany do kierownictw JST i przedsiębiorstw komunalnych. Jest to także produkt zwiększający efektywność wyższej i średniej kadry kierowniczej i merytorycznej JST i przedsiębiorstw komunalnych. Szkolenie jest istotnym poszerzeniem wiedzy i umiejętności dla osób odpowiedzialnych w JST i przedsiębiorstwie komunalnym za budowę i wdrożenie strategii, za zarządzanie zmianami strategicznymi, za identyfikację i implementację programów restrukturyzacyjnych i programów rozwoju. Metodyka MSP® również istotnie poszerza wiedzę w zakresie planowania i zarządzania portfelem projektów i związanych z nimi innych działań nieprojektowych.

P3O® Biuro wspomagania zarządzania portfelowego, programami i projektami (ang. Portfolio Programme and Project Offices)

P3O® jest metodycznym rozwiązaniem w zakresie utworzenia struktury wspomagającej systemy decyzyjne i realizacyjne w odniesieniu do zmian przeprowadzanych w ramach konkretnej organizacji. Bardzo często w warunkach polskich taki element struktury nazywany jest biurem projektów i programów lub biurem wsparcia projektów. Funkcje te mogą być realizowane zarówno za pośrednictwem jednej stałej struktury występującej pod różnymi nazwami, takimi jak biuro zarządzania strategicznego, centrum doskonałości, biuro programów i projektów, biuro wsparcia projektów lub w bardzo dużych organizacjach w postaci powiązanego zestawu różnych biur programów, projektów i biur odpowiedzialnych za zarządzanie portfelowe. Ponadto w warunkach polskich w rosnącej liczbie JST wzorem zachodnioeuropejskich JST zespoły zajmujące się projektami współfinansowanymi ze środków UE przekształcają się w biura wsparcia projektów i programów, lecz bardzo często brakuje im odpowiednich metodyk funkcjonowania. Metodyka P3O® odpowiada na to zapotrzebowanie i uzupełnia tę lukę Stąd też metodyka P3O® jest przeznaczona dla kadry kierowniczej, w tym zarówno kierownictwo organizacji każdego szczebla, jak i kierownicy oraz sponsorzy portfeli, programów i projektów. Standardem powinno być więc poznanie i wdrożenie tej metodyki w komórkach organizacyjnych, które odpowiadają lub będą odpowiadać za konsolidację i uporządkowanie wszystkich inicjatyw projektowych, jakie są w organizacji JST lub w przedsiębiorstwie komunalnym.

M_o_R® Metodyka Zarządzania Ryzykiem

Ryzyko jest kluczowym problemem dla każdego rodzaju działalności. Podejmując decyzję – kierownik JST (od wójta po marszałka), a także menedżer, kierownik programu czy projektu – staje przed koniecznością mniej lub bardziej intuicyjnej oceny szans i zagrożeń. Dążąc do uzyskania jak najlepszych rezultatów, organizacje starają się uporządkować to intuicyjne podejście, określając odpowiedni proces ujęty w ramy polityki zarządzania ryzykiem. Metodyka M_o_R® dostarcza uporządkowaną wiedzę o zasadach, podejściu i procesie zarządzania ryzykiem. Program szkolenia przedstawia strukturę podejmowania decyzji dotyczących ryzyka związanego z projektami i programami, pozwalającą zidentyfikować i ocenić główne ryzyko, a w konsekwencji podjąć działania, by je ograniczyć, ominąć lub wyeliminować. Metodyka ta pomaga w określeniu programu ramowego oraz polityki dotyczącej zarządzania ryzykiem. Stąd też metodyka M_o_R® jest przeznaczona dla kierownictw JST i zarządów przedsiębiorstw komunalnych, kierownictw poszczególnych jednostek w ramach JST, sponsorów i kierowników portfeli, programów i projektów. Metodykę M_o_R® powinni poznać również obecni i przyszli członkowie biur wsparcia projektów w zakresie zarządzania przedsięwzięciami projektowymi. Metodyka ta jest też bardzo przydatna dla kierownictw pionów finansowych, czyli dla skarbników JST i dyrektorów finansowych przedsiębiorstw komunalnych.

ITIL® (ang. the IT Infrastructure Library)

Metodyka ITIL® zbudowana jest na podstawie zbioru tzw. najlepszych praktyk zarządzania usługami IT. Struktura ITIL® jest od 1989 r. tworzona przez Office of Government Commerce (OGC) i do tej pory pojawiły się jej trzy kolejne wersje, które odwzorowują rosnące oddziaływania IT na każdą organizację – sektora publicznego i publicznego. Metodyka ITIL® określa, jak zarządzanie usługami IT powinno być implementowane w każdej organizacji, w tym też organizacji samorządowej. Wprowadzona w 2007 r. wersja 3 ITIL® wniosła ściśle zintegrowaną strukturę procesów, aktywności, ról i funkcji, co pretenduje tę metodykę jako wiodącą w obszarze IT, a jednocześnie silnie metodologicznie zintegrowaną z metodykami PRINCE2 ®, MSP®, M_o_R® itd., co jest jej dodatkową zaletą. Dlatego w pierwszej kolejności tę metodykę powinny poznać osoby odpowiedzialne za usługi IT w organizacjach samorządowych, jak też osoby nadzorujące obszar IT w kierownictwach JST i przedsiębiorstw komunalnych, a zwłaszcza te, które są odpowiedzialne za decyzje w zakresie dostarczania i zarządzania usługami IT. Ma to szczególne znaczenie w obliczu wyzwań, jakie stawia menedżerom JST cloud computing.

MoP™ Zarządzanie Portfelem

Metodyka Zarządzania Portfelem programów i projektów MoP™ jest jednym z najnowszych standardów w zakresie metodyk zarządzania. Porządkuje zarządzanie portfelowe zarówno w kontekście strategicznym, jak i operacyjnym. W praktyczny sposób pokazuje, jak znajdować priorytety dla inwestycji w zmiany poprzez realizację programów, projektów i innych działań nieprojektowych w taki sposób, aby maksymalizując korzyści, nie naruszać bezpieczeństwa bieżącego i sprawności funkcjonalnej organizacji i związanych z nimi procesów przy jednoczesnym zabezpieczeniu poprawnej, efektywnej realizacji celów projektów i programów. W związku z tym metodyka MoP™ przeznaczona jest dla kierowników wyższego i średniego szczebla zarządzania organizacjami samorządowymi. Jest to metodyka szczególnie przydatna dla tych osób i organizacji, które poznały i opanowały metodyki podstawowe, czyli np. PRINCE2® i MSP®. Tak więc jest ona adresowana do osób w JST odpowiedzialnych za zarządzanie projektami, programami, ryzykiem oraz zmianą. Jest nieocenionym źródłem wiedzy systemowej i zbiorem najlepszych praktyk dla każdego zespołu strategicznego w JST i w przedsiębiorstwie komunalnym.

Change Management™ Zarządzanie Zmianą

Jeżeli zmiany są jedynym pewnikiem, to w zasadzie nie powinny one nikogo zaskakiwać. Zadziwiające więc, że tak często zupełnie nie jesteśmy na nie przygotowani. W rzeczywistości wiele organizacji w ogóle nie informuje i nie przygotowuje pracowników do nieuchronnych zmian. Zespoły pozbawione jasnej wizji pragną jedynie przetrwać, a menedżerowie, którym brakuje umiejętności zarządzania zmianą, uciekają do zarządzania konfliktami wśród zestresowanych pracowników. Zarządzanie zmianą to spójna i kompleksowa metodyka obejmująca cztery podstawowe aspekty tego wyzwania, takie jak: zmiana indywidualna, zmiana zespołowa, zmiana organizacyjna oraz przewodzenie zmianom. Stąd też współcześnie w Polsce powinna ona należeć do standardowej wiedzy każdego kierownika JST (od wójta do marszałka) i wszystkich pozostałych najważniejszych osób odpowiedzialnych za najważniejsze obszary funkcjonowania i rozwoju JST i przedsiębiorstwa komunalnego.

CHAMPS2®

CHAMPS2® to metodyka opracowana przez Birmingham City Council w Wielkiej Brytanii dla potrzeb zarządzania transformacją, jaką przechodziło miasto Birmingham. W ciągu 10 lat korzyści finansowe z inwestycji wynoszącej 591 mln GBP osiągnęły ponad 2 mld GPB. Teraz ta sprawdzona metoda zarządzania zmianą jest dostępna także dla innych organizacji, zarówno z sektora publicznego, jak i prywatnego. CHAMPS2® jest modelem zarządzania zmianą, w którym siłą przewodnią jest strategia, a motorem działania oczekiwane korzyści. CHAMPS2® obejmuje cały proces zmiany w warunkach jednostki samorządu terytorialnego. Pomaga w zdefiniowaniu strategicznych potrzeb organizacji, a także zapewnia możliwość wyskalowania działań w zależności od zakresu wyzwań związanych z transformacją. Metodyka CHAMPS2® bazuje na wiedzy zawartej w metodyce Change Management™, PRINCE2®, MSP® itd. i w oparciu o nie dostarcza wiedzy, jak realizować strategie zakładające głębokie strukturalne i funkcjonalne zmiany, w tym zmiany oparte na realizowanych programach i projektach. Z tego względu metodyka CHAMPS2® jest adresowana w pierwszej kolejności do ścisłych kierownictw JST i przedsiębiorstw komunalnych, a następnej kolejności do kierowników programów i projektów, menedżerów zmiany, pracowników biur wsparcia projektów i programów.

Wyspecjalizowane szkolenia autorskie wspierające i uzupełniające szkolenia akredytowane oferowane w ramach SAU

Aby podjąć wyzwania projektowe związane z ich przygotowaniem, oszacowaniem, a następnie realizacją – trzeba mieć pieniądze. Jednak mieć je to za mało, bo trzeba przygotować budżet, znać ryzyka, ustawić preliminarz budżetowy, cash flow projektu i źródła finansowania. Zgodnie z parafrazą znanego powiedzenia Napoleona Bonaparte o tym, co trzeba mieć, aby wygrać wojnę, to to samo możemy powiedzieć o projekcie.

Co trzeba mieć, aby zrealizować projekt: „po pierwsze – pieniądze; po drugie – pieniądze; po trzecie – jeszcze więcej pieniędzy”. Cash is King. Lecz gdyby to było prawdą, to sukcesem kończyłyby się tylko projekty wysokobudżetowe, ignorujące trójkąt ograniczeń. Pieniądz nie jest substytutem innych niezbędnych umiejętności i trzeba nim tak samo dobrze zarządzać, jak każdym innym zasobem.

Dlatego uzupełniamy szkolenia akredytowane szerokim wachlarzem szkoleń dotyczących m.in. budżetowania, zarządzania finansami, a także metodyką syndromiczną. Zapraszamy do zapoznania się także i z tymi szkoleniami, jako opcją dodatkową.

Wybrane szkolenia autorskie opcjonalnie oferowane w ramach Samorządowej Akademii Umiejętności to:

• Zintegrowany System Zarządzania JST w oparciu o akredytowane metodyki (PPPRCHM)
• Identyfikacja ryzyka
• Budżetowanie w projektach
• Planowanie oparte na produktach
• Modelowanie i projektowanie procesów biznesowych
• Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa – Value Based Management
• Benchmark mentalny organizacji
• Metodyka syndromiczna barier mentalnych
• Zarządzanie finansami projektów
• Instrumenty finansowe dla finansowania projektów JST
• Instrumenty finansowe dla finansowania projektów przedsiębiorstw
• Ocena efektywności projektów inwestycyjnych
• Od zmiany indywidualnej do zmiany grupowej.

Tym szkoleniom towarzyszy również wyspecjalizowane doradztwo w zakresie konwersji źródeł finansowania i organizacji finansowania m.in. poprzez emisje obligacji komunalnych. Eksperci CRM S.A. m.in. przeprowadzili już wiele udanych emisji obligacji na rzecz JST.

Doradztwo w obszarze akredytowanych metodyk zarządzania

Bazując na swoich doświadczeniach, od 2007 r. CRM S.A. – partner w ramach Samorządowej Akademii Umiejętności – oprócz szkoleń oferuje również wdrożenia i doradztwo projektowe w zakresie akredytowanych metodyk. Chcąc zapewnić najwyższy możliwy standard doradztwa, CRM S.A. podjęło z sukcesem odpowiednie starania i jako pierwsza w Polsce organizacja doradcza uzyskało kilka lat temu status ACO (Accredited Consulting Organisation) w zakresie certyfikacji i wdrożeń metodyk należących do OGC, a obecnie Cabinett Office, czyli rządu brytyjskiego. Akredytowana organizacja doradcza (ACO), jaką jest CRM S.A. i jej akredytowani konsultanci (Registered Consultants) przechodzą okresowo bardzo rygorystyczny proces oceny, mający za zadanie stwierdzić, czy organizacja i konsultanci spełniają standardy określone przez APMG i potwierdzone przez United Kingdom Accreditation Service. Przedmiotowe standardy oparte są o tzw. najlepsze praktyki (Best Practicies) opracowane przez Office of Government Commerce na potrzeby rządu brytyjskiego i powszechnie przyjęte w sektorze publicznym i prywatnym w wielu krajach UE.

Organizacje posiadające uprawnienia ACO są jedynymi organizacjami mającymi prawo do ekstrakcji i swobodnego posługiwania się materiałami objętymi prawami autorskimi Korony Brytyjskiej zawartymi w oficjalnych podręcznikach. Ze względu na swoje bliskie powiązania z APMG (oficjalne panele służące wymianie doświadczeń i wyboru kierunków dalszego rozwoju oraz systemowi aktywnej komunikacji) organizacje ACO mają dostęp do najnowszych technologii w zakresie zarządzania i unikalnych materiałów.

Przypisy

1. PRINCE2®, ITIL®, IT Infrasructue Library®, M_o_R®, P3O®, MSP®, P3M3® są zarejestrowanymi znakami handlowymi Cabinet Office. MoV™, MoP™, Swirl logo™ są znakami handlowymi Cabinet Office. CHAMPS2® jest zarejestrowanym znakiem handlowym Birmingham City Council. The APMG Swirl Change Management Device jest znakiem handlowym APM Group Ltd. CRM S.A.® jest zarejestrowanym znakiem handlowym Centrum Rozwiązań Menedżerskich S.A.
2. A.Osiecki, Coraz więcej przedsiębiorstw i samorządów zrywa umowy o unijne dofinansowanie, „Rzeczpospolita”, 20.01.2012, s. B4.
3. Z.R.Wierzbicki, Konieczny przełom w zarządzaniu JST, EDS 2011 nr 4, s.14-17.
4. P. Kotelnicki, Systemy, narzędzia i techniki zarządzania dla menedżera JST, EDS 2010 nr 4, s.70-71; Najlepsze praktyki zarządzania w JST. Trzy krytyczne czynniki sukcesu, EDS 2010 nr 1, s. 35-38.