Zarządzanie ryzykiem: Zarządzanie ryzykiem bywa ryzykowne

Wiesław Żółtkowski

Co się wydarzyło?

Powody szybkiego mnożenia przepisów nadzorczych są prawdziwe. Kryzys finansowy wywołany przez system bankowy pokazał, że banki chętnie podejmują nadmierne ryzyko. Postępują tak dlatego, że mogą, bo są bezkarne. Rola wielkich banków w gospodarce tak bardzo wzrosła, że nie można pozwolić na ich upadłość, która doprowadziłaby do dezorganizacji rynków finansowych. Równocześnie są tak silne, że nie można ich podzielić. Nie można też skutecznie egzekwować odpowiedzialności ich właścicieli i osób zarządzających. Po kryzysie 1928 r. wielu prezesów upadających firm popełniało samobójstwa. Po kryzysie 2008 r. zarządy odeszły ze stanowisk z dużymi odprawami. W tej sytuacji wiodące kraje kapitalistyczne przyjęły koncepcję administracyjnego ograniczania zarządów banków w podejmowaniu nadmiernego ryzyka. A ponieważ działalność dużego banku jest bardzo złożona, więc przyjmuje się coraz bardziej obszerne i szczegółowe regulacje nadzorcze dotyczące coraz nowych obszarów działalności bankowej.

Bardzo wzrosła też rola wielkich firm konsultingowych, które tworzą dla banków modele ryzyka. Coraz więcej pracy twórczej realizowane jest na zewnątrz banków. Zarządy kupują rozwiązania od zewnętrznych firm, które nie odpowiadają za ich funkcjonalność. Ale renoma tych firm zdejmuje z zarządów odpowiedzialność za jakość przyjmowanych rozwiązań. Dochodzi do paradoksów, bowiem ta sama firma zewnętrzna opracowuje strategie rozwoju i procedury działania, wymyśla produkty, pomaga przy ich wdrażaniu, szkoli pracowników, a później audytuje wyniki działania banku. Jest to wielki biznes żyjący w symbiozie z instytucjami nadzorczymi. Firmy eksperckie opracowują coraz bardziej skomplikowane modele ryzyka, a instytucje nadzorcze narzucają bankom ich stosowanie. Z pewną przesadą można zauważyć, że kierownictwa banków bardziej zarządzają współpracą z partnerami zewnętrznymi i systemem monitorowania ryzyka niż samym biznesem. Została złamana logika kapitalizmu, w którym własność prywatna miała decydować o odpowiedzialności. Odpowiedzialność jest rozproszona, a instytucjom nadzorczym wydaje się, że potrafią ją egzekwować.

Inna sytuacja małych banków

Sytuacja małych lokalnych banków jest inna. Po pierwsze – one wiedzą, że mogą upaść bez większego ryzyka systemowego dla kraju. Po drugie – prowadzą bardzo prostą i ograniczoną działalność, która jest zarządzana w bardzo nieskomplikowany sposób. Po trzecie – przy niewielkiej skali działania, nawet w sytuacji zatrudniania małej liczby osób, mają niewielką wartość aktywów na zatrudnionego. Tym samym nie są w stanie zarobić na rozbudowanie struktur organizacyjnych monitorujących różne rodzaje ryzyka. A równocześnie muszą mieć zysk, bo to jest jedyne źródło zwiększania kapitału, który decyduje o skali działania banku.

W czym tkwią absurdy?

Na zarządzanie ryzykiem można patrzeć z dwóch stron. Z jednej – powinno się wychodzić od istotnych procesów występujących w bankach i dostosowywać do nich system zarządzania ryzykiem. To wymaga dobrej wiedzy o bankach i kompetencji w określaniu istotnych elementów ryzyka. Z drugiej strony – można zaczynać od wiedzy teoretycznej dotyczącej różnych modeli zarządzania ryzykiem bankowym i nakazywać jej stosowanie we wszystkich instytucjach. Literatura fachowa odnosi się do praktyki funkcjonowania wielkich banków, działających w wielu obszarach i stosujących bardzo skomplikowane produkty. Modele zarządzania ryzykiem zbudowały firmy konsultingowe wyrosłe na doradzaniu wielkim bankom. Lokalne firmy doradcze dostosowują fragmenty regulacji banków komercyjnych do potrzeb banków spółdzielczych, nie kwestionując ich sensowności. W procesie tym konsultują się z pracownikami nadzoru bankowego, którzy ...