Zaangażowanie pracowników w rękach menedżerów

Firmy powinny aktywniej włączać menedżerów w proces budowania zaangażowania pracowników. Wyposażenie menedżerów w odpowiednią wiedzę i narzędzia, a także stawianie jasnych celów z nim związanych pozwala organizacjom efektywniej zwiększać zaangażowanie pracowników na każdym szczeblu organizacji – dowodzi najnowsze badanie międzynarodowej firmy doradczej i outsourcingowej Aon Hewitt będącej częścią Aon Corporation (NYSE: AON).

Jak pokazują dane z Europejskiej Bazy Zaangażowania Aon Hewitt, ogromna większość pracowników uważa, że pracodawcy traktują badania zaangażowania jedynie w kategorii „ankiety do wypełnienia”. Tylko 18% pracowników jest przekonanych o tym, że wyniki badania wpływają na decyzje podejmowane później w firmie. Aby lepiej zrozumieć rolę, jaką menedżerowie mogliby i powinni pełnić w procesie budowania zaangażowania pracowników, Aon Hewitt przeprowadził europejski projekt badawczy, który objął ponad 700 menedżerów z 10 europejskich krajów. Na tej podstawie powstał raport „Menedżerowie: Twoje najsilniejsze czy najsłabsze ogniwo w budowaniu zaangażowania pracowników?”

Podczas, gdy większość organizacji monitoruje poziom zaangażowania swoich pracowników, znacznej ich części nie udaje się efektywnie wykorzystać informacji zwrotnej płynącej z badań zaangażowania. Wyniki badania Aon Hewitt pokazują, że prawie połowa menedżerów (47%) spędza dwa do pięciu dni w ciągu roku na działania związane z corocznym badaniem zaangażowania – zachęcając swoich pracowników do udziału w badaniu, interpretowaniu wyników i planowaniu przyszłych działań.

„Firmy i menedżerowie często zadają sobie pytanie, czy taka ilość czasu poświęcona na rzecz budowania zaangażowania rzeczywiście może przynieść realne skutki. W praktyce widzimy, że te organizacje, w których jedynie działy HR zajmują się działaniami związanymi z budowaniem zaangażowania z reguły nie osiągają zamierzonych rezultatów. Oczywiście HR ma pewną rolę do odegrania – zachęcając menedżerów do działania, wspierając odpowiednimi narzędziami czy doradzając w trakcie procesu – komentuje Magdalena Warzybok, Konsultant Zarządzający w Aon Hewitt.

Zaangażowanie buduje zaangażowanie

Wyniki badania przeprowadzonego przez Aon Hewitt potwierdzają, że pierwszym krokiem do budowania zaangażowania pracowników liniowych jest zaangażowanie samych menedżerów. Dla przykładu, wśród menedżerów, którzy zapoznali się z wynikami badania zaangażowania i podjęli w związku z nimi konkretne działania, wskaźnik zaangażowania był na poziomie 63%. Z kolei ci, którzy mając dostęp do wyników badań, nawet ich nie przeanalizowali, wskaźnik zaangażowania kształtował się na poziomie zaledwie 27%.

Oprócz wysokiego swojego zaangażowania menedżerowie, którzy podejmowali działania z reguły mieli jasno postawione cele związane z procesem, czuli wsparcie działu HR oraz byli przekonani, że większe zaangażowanie ich pracowników przełoży się na lepszą realizację celów biznesowych.

„Firmy powinny systematycznie diagnozować poziom zaangażowania swoich pracowników podkreślając jego pozytywny wpływ na funkcjonowanie organizacji. Bez wyraźnie postawionego biznesowego celu, firmy nadal traktują badania zaangażowania tylko jako coroczne wydarzenie, które trzeba przeprowadzić, a wśród samych menedżerów często obserwujemy postawę: albo realizujemy cele biznesowe albo budujemy zaangażowanie. Tymczasem to właśnie wysokie zaangażowanie pozwala osiągać coraz lepsze wyniki biznesowe. Bez zaangażowania na wyższych poziomach organizacji, powstające po badaniu inicjatywy są oderwane od celów strategicznych organizacji bądź nie zyskują odpowiedniego priorytetu i po pewnym czasie wygasają, nie przynosząc spodziewanych efektów” – mówi Edward Stanoch, Dyrektor Zarządzający Aon Hewitt na Europę Wschodnią.”

Wzmocnienie roli menedżerów średniego szczebla

Ważnym ogniwem w procesie budowania zaangażowania w organizacji, którego wiele organizacji nie wykorzystuje, są menedżerowie średniego szczebla. Są to osoby, które na co dzień kontaktują się z pracownikami i mają bezpośredni wpływ na zaangażowanie swoich zespołów.

Powiedzenie „ludzie dołączają do organizacji, ale odchodzą od menedżerów” ma w sobie wiele prawdy. Ludzie opuszczają organizacje, które nie mają menedżerów odpowiednio budujących zaangażowanie. Menedżerowie mogą i powinni mieć pozytywny wpływ na budowanie zaangażowania pracowników. Przy ostrożnym planowaniu, określaniu oczekiwań i zapewnieniu odpowiedniego wsparcia dla menedżerów, możliwe jest uczynienie tego rzeczywistością” – dodała Magdalena Warzybok.

Oto kluczowe wskazówki Aon Hewitt dla organizacji chcących wzmocnić rolę menedżerów średniego szczebla w procesie budowania zaangażowania pracowników:

• Tylko zaangażowani liderzy i menedżerowie mogą budować zaangażowane zespoły.
• Menedżerowie muszą dokładnie wiedzieć, jakie są oczekiwania w stosunku do ich roli w budowaniu zaangażowania pracowników.
• Menedżerowie średniego szczebla potrzebują brać przykład z wyższego kierownictwa, a jednocześnie muszą mieć dostęp do narzędzi do budowania zaangażowania oraz dostęp do doświadczonych doradców HR.
• Menedżerowie są bardziej skłonni do działań na rzecz budowania zaangażowania, kiedy widzą konkretne dowody na to, jak ono wpływa na wyniki firmy.