Wywiad numeru: Dobre wybory to nasze być albo nie być

Jakie w szczególności wyzwania w zakresie wdrażania Systemu Ochrony Instytucjonalnej stoją przed każdym bankiem z osobna, co wymaga rozstrzygnięć na poziomie zrzeszeń, a stanowić będzie domenę zarządów IPS?

Niestety wciąż jesteśmy na początku drogi. Dopiero procesujemy z Urzędem KNF umowę IPS wraz z kluczowymi dla projektu załącznikami. Priorytetem są zapewnienie bezpieczeństwa i płynności poszczególnych banków w ramach grupy. Zrzeszenia ustaliły już kryteria przystąpienia do systemu ochrony, zasady oceny akceptowanego poziomu ryzyka oraz wysokość opłat na fundusz zabezpieczający. Czekamy na zaakceptowanie umowy IPS przez KNF. Następnie banki czeka wybór władz systemu ochrony i określenie apetytu na ryzyko w zakreślonych w umowie IPS ramach. A w dalszej kolejności określenie kierunków alokacji uwolnionych w wyniku przynależności do systemu kapitałów. Wyzwaniem dla zarządów IPS będzie opracowanie odpowiedniej struktury organizacyjnej, zatrudnienie pracowników o wymaganych kompetencjach i rozpoczęcie działalności. Banki zrzeszające zobowiązane będą zapewnić warunki lokalowe i techniczne działania systemu. Część kadry dla organu zarządzającego wyłoniona zostanie zapewne z banków zrzeszających. Po rozpoczęciu działalności kluczowe będzie wypracowanie przez zarząd systemu ochrony standardów działań prewencyjnych w przypadku przekraczania przez uczestnika akceptowanego poziomu ryzyka. To bardzo ważny i zarazem trudny dla wszystkich czas.

Czy w tym kontekście podział zadań pomiędzy zrzeszenie i zarząd IPS przebiega harmonijnie?

O harmonijnym przejęciu przez organ zarządzający części zadań z banku zrzeszającego i wdrożeniu nowych, wynikających z umowy IPS zdecydują ludzie, którym powierzone zostaną stanowiska w zarządzie i radzie, ich wiedza i umiejętności, ale także odwaga i determinacja. Nie bez znaczenia będą umiejętności w obszarze zarządzania ryzykiem zatrudnionych pracowników. Zbyt wcześnie na oceny tego procesu. Należy pamiętać, że za ryzyko w banku odpowiadają zarządy banków, a system ochrony ma ten proces kontrolować i wspomagać. W banku zrzeszającym pozostaną działania mające wpływ na efektywność i zdolność konkurowania, czyli model biznesowy. O problemach obecnego modelu rozmawiamy od kilku już lat na Forum Liderów Banków Spółdzielczych, a także w ramach sekcji i rady konsultacyjnej. Znamy diagnozę i wynikające z niej zagrożenia, najwyższy więc czas na podjęcie działania, tym bardziej że w odniesieniu do konkretnych banków zmaterializowało się ryzyko w sposób dość spektakularny. Inicjatywa w tej sprawie należy do rad zrzeszeń, które dysponując największą wiedzą o sytuacji grupy, mogłyby zbudować koalicję w tej sprawie. Nie będzie to łatwe, bowiem na spotkaniach często odnoszę wrażenie, że część środowiska zachowuje się zgodnie z powiedzeniem Emanuela Kanta:” jeżeli fakty przeczą teorii, tym gorzej dla faktów”.

Można odnieść wrażenie, że proces krystalizacji w kluczowych dla sektora i jego perspektyw rozwojowych kwestiach trwał zbyt długo?

To prawda. Ostatnie lata środowisko poświęciło na dyskusję dotyczącą zmian wynikających z pakietu CRD/ CRR. To było ważne, ale straciliśmy z pola widzenia inne równie ważne kwestie. W tzw. międzyczasie banki komercyjne zainteresowały się segmentami rynku, które stanowiły tradycyjnie domenę banków spółdzielczych. Zmieniło się też nasze otoczenie: zniknęły ograniczenia w świadczeniu usług w postaci oddziału i zmieniły się oczekiwania samych klientów. Ponoszone prze banki komercyjne wysokie nakłady na informatyczne wsparcie biznesu, w tym bankowość mobilną, pozwoliły im zbudować znaczącą ...