Wideo-analityka uratuje efektywność oddziałów bankowych

Bankowy świat bez kas i krat

Przez lata oddziały bankowe miały za zadanie pokazać najważniejsze cechy tradycyjnej bankowości: bezpieczeństwo, stabilność, solidność, efekt pracujących pieniędzy. Stąd ciężkie kraty, marmurowe posadzki, duże drewniane stoły i ciężkie kasy. Można je jeszcze spotkać, choć to widok coraz rzadszy.

Ostatnie lata przyniosły gruntowną zmianę w podejściu wielu banków do planowania i urządzania przestrzeni, w której obsługiwani są klienci. Bo choć kluczowe funkcje banku pozostają bez zmian – przyjmowanie depozytów, udzielanie kredytów obsługa bieżąca transakcji – to sposób korzystania z banków i ich rola w życiu klientów, ulegają coraz szybszej ewolucji.

Stopniowa redukcja obiegu gotówki oraz cyfryzacja płatności pozwalają na pozbycie się kas, coraz więcej prostych produktów otwieranych on-line sprawia, że w oddziale potrzebne jest miejsce na swobodną rozmowę i doradztwo w zakresie produktów złożonych.

Ta ewolucja sprawia, że oddziały nie są zbędne, natomiast zdecydowanie zmienia się ich rola, odpowiadająca na ewoluujące oczekiwania klientów co do tego gdzie oddział powinien być ulokowany, co powinien zapewniać, jak powinien działać i jak wyglądać.

Liczba oddziałów bankowych w Polsce spada, ale jest to trend ledwie zauważalny – mówimy o ok. 2% rocznie. Niezależnie od formatu pozostają one nadal głównym źródłem przychodów dla większości banków (średnio w Polsce 65% wszystkich produktów nadal jest sprzedawana w oddziale), głównym kanałem pozyskania nowych klientów oraz jedynym kanałem własnym oferującym wybrane produkty (np. kredyty hipoteczne). 

Nowe potrzeby, wiele formatów

Według badań PwC, około 10% klientów banków w Polsce w 2019 roku to osoby „analogowe”, bankujące tylko poprzez oddziały bankowe, wykorzystujące je do wszystkich swoich operacji i nie korzystające z kanałów cyfrowych. To nadal duży odsetek i patrząc w metryki można wątpić, czy istotnie zmieni się w ciągu kilku lat.

Oczywiście część z banków może nie być zainteresowanych tą częścią rynku, jednak nie oznacza to prostej drogi do znaczącej redukcji sieci. Nadal bowiem ponad 50% klientów korzystających z bankowości digitalowej przyznaje, że korzysta z oddziałów sporadycznie. Dla tych klientów nowoczesne oddziały bankowe są przede wszystkim uzupełnieniem kanałów cyfrowych. Najczęściej są przydatne w przypadku chęci skorzystania z doradcy, albo do rozpoczęcia lub finalizacji procesu zakupu wybranego produktu. Służą też jako punkt rozwiązania problemów, szczególnie dla tych, którzy w przypadku trudności liczbą na pomoc człowieka, a nie technologii. Czasami oddział banku jest też miejscem spędzania czasu zawodowego, jako biuro co-workingowe czy sala konferencyjna.

Realizacja wszystkich powyższych ról w jednym miejscu oraz w jednym formacie oddziału jest bardzo trudna, o ile w ogóle możliwa. Tym bardziej, że często aktualne potrzeba klienta wynika z miejsca, w którym jest (jestem w supermarkecie, robię w pośpiechu zakupy, mogę szybko otworzyć konto), kontekstu życiowego klienta (urodziło mi się dziecko, może pójdę do oddziału i spokojnie porozmawiam, w jaki sposób mogę odłożyć na jego przyszłość), a nawet potrzeby chwili (sprzedałem motor i kupujący zapłacił mi gotówką, muszę ją jakoś wpłacić na konto, gdzie jest najbliższych oddział mojego banku).

Właśnie z tego wynika rozszerzająca się gama formatów oraz kolejne próby banków, aby każdy z nich posiadał funkcje dopasowane do lokalizacji i potencjalnych oczekiwań klientów. 

Czego banki nadal nie wiedzą

Przy tak szerokim wachlarzu formatów jeszcze ważniejsza stają się lokalizacja oraz rozumienie potencjału każdej lokalizacji sieci bankowej. Większość banków posiada służące do tego modele.

Niektóre wykorzystują do tego zaawansowane modele geo-analityczne bazujące na setkach zmiennych opisujących każdą lokalizację i pozwalających odpowiedzieć na pytania typu: ilu będzie miała ona klientów i jaka będzie ich charakterystyka (co do segmentu i potrzeby produktowej lub transakcyjnej).

Wybór lokalizacji lub rzetelna ocena potencjału obecnych lokalizacji to fundament nowego sposobu zarządzania oddziałami. W zdecydowanie mniejszym stopniu opartego o intuicję biznesową oraz doświadczenie, a w większym opartego o dane. Pozwalającego właściwie ocenić wyniki poszczególnych oddziałów oraz optymalnie zdefiniować ich cele w zakresie sprzedaży, obsługi i satysfakcji klientów.

I tu dochodzimy do nowego, kluczowego dla dzisiejszej bankowości wyzwania – budowy optymalnego doświadczenia klienta w oddziałach.

Chociaż dotychczasowe metody pozwalały ocenić potencjał oddziałów, a badania typu mystery shopper oraz ankiety Net Promoter Score (NPS) pokazywały ocenę klienta, co do jego doświadczenia, banki nadal niewiele wiedzą na temat tego, co rzeczywiście dzieje się w ich oddziałach. Ilu (i kiedy) jest klientów; czy czekają oni w kolejce; jeśli tak, to jak bardzo bywa ona długa i jakie powoduje zniecierpliwienie. Przez to nie mają pełnego obrazu działania sieci oraz nie widzą gdzie potencjał sprzedaży lub zadowolenia klientów jest najbardziej marnowany.

Wideo-analityka policzy klientów i zmierzy ich emocje

W bankowości cyfrowej każdy ruch klienta jest dokładnie mierzony na wiele sposobów. Tymczasem w oddziałach banki są zdane głównie na nieregularne badania klientów, okresowe audyty tajemniczego klienta i opinie samych pracowników. Technologią, która może rozwiązać ten problem jest wideo-analityka. Poprzez precyzyjne dane o tym, w jaki sposób klienci wykorzystują oddział, bank może dostosować swoje czynności i operacje niemal w czasie rzeczywistym.

Tradycyjnie, kamery w oddziałach były wykorzystywane tylko do celów bezpieczeństwa. Teraz zaczynają one też dostarczać informacji o liczbie klientów w oddziale, ruchu i kolejkach, cechach tych klientów, a także sposobie poruszania się.

Dodatkowo, wideo-analityka pozwala mierzyć satysfakcję klienta poprzez analizę jego emocji. Od momentu wejścia do oddziału, po obsługę przez konkretnego doradcę. Wartość tych danych rośnie wykładniczo wraz z każdym połączeniem z danymi z innych źródeł, jak sprzedaż produktów czy aktywność pracowników.

Podstawowe dane gromadzone dzięki wideo-analityce obejmują m.in. ruch klientów w oddziale w podziale na godziny/dni/tygodnie, cechy demograficzne klientów, zarządzanie kolejkami oraz czasem pracowników, zainteresowanie konkretnymi produktami oraz skuteczność wybranych pracowników. Dzięki takiemu rozwiązaniu można tez sprawdzić, gdzie klienci oczekują na obsługę i jak długo, jakie elementy wystroju przykuwają uwagę klientów, jaki odsetek klientów opuszcza oddział zanim zostanie obsłużona.

Zebrane dane pozwolą dostosować oddział do sposobu w jaki korzystają z niego klienci, pomogą wyeliminować kolejki poprzez lepsze zarządzanie zasobami.

3 przykłady korzyści z zastosowania wideo-analityki

Po pierwsze, rezygnacja z okresowych badań tajemniczego klienta i zastąpienie ich ciągłym pomiarem satysfakcji klientów w czasie rzeczywistym. Możliwość pomiaru doświadczenia klienta, dla każdej interakcji z doradcą o zbadanie jej relacji ze sprzedażą.

Po drugie, likwidacja kolejek tworzących się w wybranych oddziałach o określonych porach i dniach tygodnia poprzez realokację dodatkowych pracowników i jednocześnie, zmniejszenie liczby bazowych pracowników w pozostałych porach i wsparcie innych oddziałów. W rezultacie, osiągnięcie pozytywnego efektu zarówno po stronie przychodów jak i kosztów.

W końcu, po trzecie, pełne zrozumienie efektywności oddziału poprzez wiedzę o liczbie klientów, która go odwiedza. Skąd wynikają dobre wyniki poszczególnych oddziałów? Patrząc wyłącznie na same rezultaty nie jesteśmy w stanie stwierdzić tego z pewnością. Na przykład, widząc że wyniki oddziału A są dwa razy lepsze niż wyniki oddziału B, nie wiemy jak często pojawiają się w nich klienci. Być może odział A odwiedza każdego dnia 3 razy więcej klientów. To jak banki postrzegają efektywność swojej sieci sprzedaży może zmienić się wraz z nowymi źródłami danych.

Marek Chlebicki, dyrektor w zespole usług doradczych dla sektora finansowego w PwC

Wiktor Witkowski, ekspert w zespole usług doradczych dla sektora finansowego w PwC