Technologie – Cube.ITG: Czy każdemu bankowi opłaci się przejście z multi na omnichannel?
Wojciech Kowalski
Czy każdemu bankowi to przejście jest potrzebne? Czy faktyczne korzyści, które wnosi podejście omni są warte nakładów inwestycyjnych? W niejednym przypadku może okazać się, że wystarczy uporządkować ofertę produktów i usług oraz scentralizować dane o klientach, aby uzyskać wymierne korzyści bez konieczności zmiany strategii na omnichannel.
W ciągu ostatnich kilkunastu lat, praktycznie wszystkie banki koncentrowały się na rozwoju kolejnych kanałów sprzedaży. Począwszy od kanałów e-bankowości, poprzez bankowość mobilną, aż po sieci partnerskie, czy media społecznościowe. I o ile faktycznie wielokanałowość pozwala dotrzeć do szerszego grona klientów, to niekoniecznie musi iść za tym poprawa jakości usług. Można by szukać wielu powodów takiego stanu rzeczy, ale skupmy się na dwóch najistotniejszych. Po pierwsze – oferta produktowa nie jest jednolita i wspólna we wszystkich kanałach, po drugie – departamenty odpowiedzialne za konkretne kanały nie wymieniają pomiędzy sobą kluczowych informacji o kliencie. W strukturach organizacyjnych powstają kanałowe silosy skoncentrowane na uzyskaniu jak najlepszego wyniku, często kosztem innych kanałów sprzedaży. Brak przepływu informacji i niespójna oferta produktowa sprawiają, że wiele cennych informacji, które można wykorzystać do przygotowania oferty skrojonej na miarę, po prostu ginie.
Lekarstwem na te problemy ma być koncepcja omnichannel, które – w odróżnieniu od wielokanałowości – jest podejściem holistycznym i dotyczy wielu aspektów działalności organizacji. Dla dużego grona banków może oznaczać wewnętrzną rewolucję. Omnichannel koncentruje się na interakcjach klienta ze sprzedawcą w wielu zintegrowanych ze sobą kanałach, i co najważniejsze, w kanałach posiadających taką samą ofertę produktową.
| Wojciech Kowalski od ponad 7 lat jest związany z obszarem IT i Software Development dla bankowości. W CUBE.ITG S.A. pracował jako analityk, konsultant biznesowy i kierownik projektów. Od trzech lat zajmuje się rozwojem elastycznych modeli dostarczania usług Software Development zorientowanych na potrzeby klienta. |
Podejście to znalazło już swoje praktyczne zastosowanie w innych sektorach. Jest czymś zupełnie naturalnym, że kupując buty, zaczynamy od przeglądu oferty w aplikacji mobilnej. Gdy zamiast finalizować zakup w drodze z pracy w zatłoczonym autobusie, wolimy po wstępnej preselekcji dokończyć zakupy w zaciszu domowym, nie musimy drugi raz wertować całej oferty, ponieważ nasze wybory są przywiązane do naszego profilu, a nie do konkretnego kanału sprzedaży. E- -sklep posiadający jednolitą ofertę może niezdecydowanego klienta zaprosić do najbliższego sklepu w galerii handlowej, gdzie akurat znajduje się wymarzona para w oczekiwanym rozmiarze. Być może właśnie tego klienta uda się przekonać do zakupu podczas bezpośredniej rozmowy ze sprzedawcą, a dodatkowo dorzuci się jeszcze pastę i szczotkę w promocji, bo nasz klient od pięciu ostatnich zakupów nie zadbał o pielęgnację swojego obuwia. Jeśli stało się to oczywiste w przypadku zakupu pary butów, to czemu nie zrobić tego samego w przypadku sprzedaży lokaty czy karty kredytowej? I tu już wiemy, że w bankowości nie jest to takie proste. Przede wszystkim dlatego, że różne kanały sprzedaży mają niespójną ofertę i nie wymieniają się między sobą informacjami o interakcjach z klientem.
Czy w takim razie pierwszym krokiem w drodze do uzyskania modelu sprzedaży zgodnego z koncepcją omnichannel powinno być uporządkowanie i ujednolicenie oferty produktowej banku? Oczywiście, że tak! Zanim zajmiemy się klientem, analizą jego interakcji, budowaniem jego profilu, musimy skupić się na utworzeniu centralnego i elastycznego repozytorium informacji o oferowanych produktach i usługach, z którego na bieżąco informację czerpać będą wszystkie kanały sprzedaży.
Czy banki w Polsce mają tego świadomość? Zdzisław Grochowicz, wiceprezes zarządu Cube.ITG, odpowiedzialny między innymi za sprzedaż do sektora bankowego twierdzi, że polskie banki zaczęły poważnie traktować kwestie porządkowania i ujednolicania oferty produktowej. – Od pewnego czasu obserwujemy zwiększone zainteresowanie banków i instytucji finansowych w obszarze porządkowania oferty produktów i usług. Jako Cube.ITG w swojej ofercie posiadamy system Katalog Produktów i Usług, który z założenia ma pełnić rolę centralnego repozytorium informacji o ofercie produktowej banku – podkreśla.
Na co warto zwrócić uwagę przy wyborze rozwiązania tej klasy? Najbardziej istotna jest otwarta architektura systemu. Musi ona pozwalać na integrację z różnymi systemami wspierającymi sprzedaż w kanałach. Dotyczy to integracji nie tylko z systemami wewnętrznymi banku, ale również z narzędziami partnerów, którzy oferują nasze produkty. Druga kwestia, o której absolutnie nie można zapomnieć, to elastyczność w zakresie biznesowej konfiguracji produktów. Niezwykle ważne jest, żeby system pozwalał na rozbudowę oferty bez konieczności angażowania działów IT. Konfiguracja biznesowa, oprócz szerokiego zakresu parametrów i cech produktów, powinna również uwzględniać zarządzanie dostępnością produktu w czasie.
Jak twierdzi Piotr Hanusiak, dyrektor generalny realizacji Cube.ITG, Katalog Produktów i Usług był budowany z myślą o nadaniu biznesowi pełnej kontroli nad ofertą produktową. – Tworząc nasze rozwiązanie koncentrowaliśmy się, aby dostarczyć rozwiązanie z jednej strony bardzo łatwe i intuicyjne w obsłudze, a z drugiej strony pozwalające na szeroką i zaawansowaną merytorycznie parametryzację produktów. Naszym celem było przekazanie kontroli nad ofertą produktową właśnie biznesowi. Dzięki elastycznej architekturze KPiU, chcieliśmy do minimum ograniczyć konieczność angażowania IT w integrację rozwiązania z zarówno dojrzałymi już systemami sprzedaży, jak i nowoczesnymi rozwiązaniami wspierającymi sprzedaż w kanałach mobilnych – zaznacza.
Oczywiście należy pamiętać, aby dostarczane rozwiązanie spełniało odpowiednie standardy bezpieczeństwa, ponieważ w wielu przypadkach konieczna będzie jego integracja z systemami partnerów banku, którzy oferują część naszych produktów.
W związku ze wzrostem znaczenia cross-sellingu istotne jest, aby rozwiązanie pozwalało na budowanie pakietów dostępnych produktów. Przy jednoczesnej integracji z systemami prowizyjnymi uzyskamy w ten sposób centralne repozytorium nie tylko produktów, ale i całych ich pakietów z uwzględnieniem zakresów cen i marży.
Korzyści płynące z uporządkowania i ujednolicenia oferty produktowej są wielopłaszczyznowe. Po pierwsze – poprawiamy jakość obsługi klienta. Nawet jeśli jeszcze nie śledzimy szczegółowo jego interakcji z bankiem, mamy już pewność, że w każdym z kanałów oferujemy to samo, dzięki czemu klient sam zdecyduje w jaki sposób skorzysta z naszej oferty. Po drugie – dzięki centralnemu miejscu definicji oferty znacznie skracamy Time to Market dla nowych produktów i możemy szybko reagować na zmiany sytuacji rynkowej. I po trzecie – mamy za sobą jeden z ważniejszych kroków w celu dążenia do koncepcji omnichannel.
I o ile dla dużych banków zastosowanie i wdrożenie koncepcji omnichannel wydaje się być rozsądnym podejściem mającym na celu polepszenie relacji z klientami, to w przypadku banków spółdzielczych należy podejść do tak dużej inwestycji ostrożnie. To właśnie banki spółdzielcze budowały przez wiele lat swoją wartość i pozycję rynkową na bliskich relacjach z klientami. W związku z tym należy bardzo uważnie przeanalizować ewentualne korzyści, jakie mogą zyskać banki spółdzielcze dzięki zastosowaniu koncepcji omnichannel. Może się bowiem okazać, że w ich przypadku aby uzyskać oczekiwane rezultaty, wystarczy uporządkować i ujednolicić ofertę produktów i usług we wszystkich już dostępnych kanałach. Dzięki takiemu podejściu banki spółdzielcze będą miały szansę powrotu do swoich korzeni i zyskają niezwykle cenną przewagę konkurencyjną nad bankami globalnymi.
Bo przecież nawet najlepsze buty z sieciówki nie będą tak dopasowane jak te zrobione na miarę przez doświadczonego szewca.
http://www.cubeitg.pl
