Strategia rozwoju zrzeszeń: Głupcy wierza w szczescie. Madrzy w przyczyne i skutek

Publikujemy część drugą dyskusji przy redakcyjnym stole miesięcznika NBS, do której zaproszenie przyjęli: Jerzy Błochowiak – prezes PA-CO BANK w Pabianicach, Jerzy Dąbrowski – prezes Banku Spółdzielczego w Toruniu, sekretarz Rady Krajowego Związku Banków Spółdzielczych, Danuta Kowalczyk – prezes Mazowieckiego Banku Regionalnego SA w Warszawie, Cezary Maciejewski, prezes Kujawsko-Dobrzyńskiego Banku Spółdzielczego we Włocławku, Józef Myrczek – prezes Banku Spółdzielczego w Katowicach, Elżbieta Nowakowska-Akkermans – prezes Banku Spółdzielczego w Dzierżoniowie, Ryszard Lorek – wiceprezes Gospodarczego Banku Wielkopolski SA w Poznaniu, Krzysztof Pietraszkiewicz – prezes Związku Banków Polskich, Mirosław Potulski – prezes Banku Polskiej Spółdzielczości SA w Warszawie, Maria Rysiewicz – prezes Łąckiego Banku Spółdzielczego, Czesław Swacha, prezes Spółdzielczego Banku Ogrodniczego w Warszawie.

RYSZARD LOREK: Nie ma jednej strategii dla zrzeszeń, nie ma też miary, według której stwierdzimy a priori, że dany model organizacyjny jest lepszy, zaś inny gorszy. Bywa różnie z fuzjami banków, do tego procesu nie wolno podchodzić w sposób rewolucyjny, nieprzemyślany. Banki spółdzielcze w odróżnieniu od komercyjnych mają trwałe relacje z klientami i środowiskami lokalnymi. W komercji tego nigdy nie było, dlatego mimo ogromnych nakładów na badania ratingowe i scoring, są duże problemy z kredytami.

Zacznijmy od diagnozy: niech rada czy komitet strategiczny sektora ustali, co możemy zrobić jako pierwszy krok, jaka powinna być wspólna inwestycja trzech zrzeszeń, produkt czy spółka? Najważniejsze dla banku zrzeszającego jest to, jakie są oczekiwania BS-ów i jakie potrzeby ma ich klient, który de facto określa strategię całej grupy. Nie łudźmy się, komercja szybko wyjdzie z kryzysu, już bada rynek lokalny. BGŻ zaplanował w strategii 400 oddziałów w powiatach, a ile placówek ma sam Bank Pocztowy? Należy budować bazę klientów poprzez wspólne przedsięwzięcia zrzeszeń, a nie w myśl hasła: stop dla apeksu w bankach zrzeszających!

ELŻBIETA NOWAKOWSKA-AKKERMANS: Komercja odkrywa, jak ważne są przyjazne relacje z klientem. To, co myśmy zawsze mieli.

RYSZARD LOREK: Badaliśmy pozycjonowanie w rynku banków spółdzielczych i zrzeszających oraz BGŻ. Okazuje się, że zrzeszenia są w jednym miejscu, czyli podobnie rozpoznawane przez klientów.

ELŻBIETA NOWAKOWSKA-AKKERMANS: Nie można wszystkim kobietom sprzedawać sukienek według jednego wzoru.

JERZY DĄBROWSKI: Bank bez adekwatnych funduszy nie sprosta wymogom rynku. Generalnie w BS-ach są nadwyżki kapitału, ale rozproszone w całym zrzeszeniu i warto obracać nimi efektywniej. Zgadzam się, że mogą istnieć trzy banki zrzeszające, jeżeli jednak nie będzie między nimi współpracy biznesowej, nie damy rady utrzymać wszystkich struktur. W Austrii są dwie grupy: Raiffeisen i Volksbank, ta pierwsza z 44 oddziałami i druga mniejsza, która już szuka partnera na rynku. Raiffeisen jej nie chce, inne banki też, więc powstał problem, rozważają nawet wariant aliansu z Niemcami. U nas może być podobnie i małe zrzeszenie znajdzie się w ślepym zaułku!

W mediach często jest powtarzane słowo: konsolidacja. Jeżeli nie zdefiniujemy tego pojęcia, to może być ono niezrozumiałe i wręcz denerwujące. Dla mnie konsolidacja banków jest albo narzędziowa, gdy daje im narzędzia do rozwoju, albo… ubezwłasnowolniająca. Przykład: wspólna platforma systemów informatycznych – to dla nas dobre narzędzie. W Niemczech i w Austrii spółdzielcy cenią sobie samodzielność. Bank zrzeszający niczego nie może narzucić, pełni rolę służebną i pomaga wybrać najlepsze rozwiązania produktowe. Czy powinny banki konsolidować się, czy nie? Duże łączą się, a co dopiero małe! Nie chodzi o progi kapitałowe, żebyśmy się dobrze rozumieli, tylko o to, że większy może więcej…

ELŻBIETA NOWAKOWSKA-AKKERMANS: Podstawą integracji powinien być tylko biznes…

JERZY DĄBROWSKI: W latach 80. prowadziłem obsługę prawną w spółdzielni mieszkaniowej i był taki moment, że wszystkich spółdzielców ogarnął bzik totalny: musimy się oddzielić, chcemy być samodzielni. Na spotkaniu z prezesem zaczęła się analiza, co dostaną, a czego będzie mniej. Doszli do funduszu remontowego, patrzą w słupki i mówią: a co sami za to zrobimy, nie da się naprawić nawet dachu! Prezes wytłumaczył: zbieramy fundusze z całej spółdzielni, w kolejnych latach rozdzielamy środki na remonty osiedli, panujemy nad kosztami. Jeżeli chcecie być sami, wolna droga… I już nie chcieli.

MIROSŁAW POTULSKI: Bank BPS ma płynność i rynek, problemem jest kapitał, który musimy pozyskać od właścicieli lub od inwestorów zewnętrznych. Nasz Dom Maklerski planował zakończyć rok stratą, okazało się, że wypracował około 1 mln zł zysku. Spółka Centrum Finansowe z powodzeniem windykuje długi. Co zrobiliśmy? Najprostsze rozwiązanie! Po co banki zrzeszone mają płacić haracz pośrednikom, którzy prowadzą windykację w formule umowy ...