Skutki (nie)właściwego zarządzania talentami

Najnowszy raport CGMA wskazuje, że nieumiejętność pełnego wykorzystania potencjału ludzkiego przekreśla perspektywy rozwoju wielu organizacji i ich szansę na maksymalizację wyników finansowych. Niemal 43% spośród ponad 300 dyrektorów generalnych, finansowych i personalnych uczestniczących w badaniu uznało, że nieefektywne zarządzanie ludźmi jest jedną z przyczyn niemożności osiągnięcia przez ich organizacje kluczowych celów finansowych. Jednocześnie, prawie tyle samo respondentów (40%) stwierdziło, że błędy w tej dziedzinie ograniczyły w ich firmach zdolność do wdrażania innowacyjnych rozwiązań. – „Niepojący rozdźwięk na poziomie zarządu grozi zachwianiem procesu zrównoważonego rozwoju, gdyż może doprowadzić do utraty najzdolniejszych pracowników. Niezwykle ważne jest, aby organizacje włączyły konkretną strategię rozwoju kapitału ludzkiego w szerszy plan swojej działalności oraz opracowały odpowiednie mierniki i KPI, podlegające takiej samej weryfikacji jak dane finansowe” – mówi Jakub Bejnarowicz, Country Manager CIMA Polska.

Zarząd vs. rozwój talentów

Kolejny spór kompetencyjny na poziomie zarządczym dotyczy rozwoju talentów, a konkretnie tego, kto w organizacji odpowiada za ocenę strategii zarządzania talentami.

Przeważająca większość dyrektorów personalnych (83%) twierdzi, że kwestia ta mieści się w granicach ich kompetencji, z czym nie zgadza się ponad 70% dyrektorów generalnych i finansowych. Taka rozbieżność opinii utrudnia skuteczne podejmowanie decyzji w takich kluczowych obszarach jak ocena umiejętności pracowników, szkolenia i kwalifikacje. Dla przykładu, 77% dyrektorów generalnych postulowało przeprowadzenie cięć inwestycyjnych w tych dziedzinach w ciągu najbliższych 18 miesięcy, podczas gdy podobnego zdania było jedynie 18% dyrektorów personalnych. – „Pomysły są walutą gospodarki opartej na wiedzy, tak więc kapitał ludzki, podobnie jak kapitał finansowy, musi być zarządzany wedle jasno określonych reguł. Z przeprowadzonego przez nas badania jasno wynika, że wiele firm nie wykorzystuje w pełni swego potencjału, ponieważ brakuje im kompletnych i adekwatnych informacji personalnych, umożliwiających skuteczne wspieranie procesu podejmowania decyzji dotyczących strategii, rekrutacji i szkoleń. Specjaliści posiadający kwalifikację CGMA mogą wypełnić tę lukę. Dzięki połączeniu szerokiej perspektywy i analitycznej dyscypliny mogą oni zapewnić odpowiednie spojrzenie i mierniki, które wpiszą zarządzanie talentami w strategią biznesową”- dodaje Jakub Bejnarowicz.

Propozycja zmian wg CIMA

Oto kilka sugestii zmian dla liderów biznesu i organizacji pragnących zachować konkurencyjność i rozwijać się w dzisiejszych, wymagających i zmiennych, realiach rynkowych:

• Należy włączyć strategię zarządzania kapitałem ludzkim w ogólną strategię biznesową oraz opracować odpowiednie mierniki i KPI dopasowane do potrzeb wspierania i wdrażania całościowej strategii. Dokonywanie i zarządzanie wynikami uzyskanymi za pomocą zastosowania takich mierników musi podlegać takiej samej weryfikacji pod względem zgodności i adekwatności, jakiej podlegają inne kluczowe informacje, np. dane finansowe.
• Trzeba skoncentrować się na uzyskaniu właściwej informacji i przełożeniu jej na wiedzę możliwą do zastosowania w praktyce, budowaniu zaufania do dostępnych danych poprzez zapewnienie dostępu do wiarygodnych i odpowiednich informacji na temat kapitału ludzkiego. Dane muszą być analizowane i zamieniane na adekwatne i praktycznie użyteczne informacje i wiedzę zapewniającą efektywniejsze wsparcie procesu decyzyjnego.
• Należy wykorzystać potencjał odpowiedniego zestawu umiejętności w celu zwiększenia wiarygodności i skuteczności działań, zapewnienia przejrzystych zasad dotyczących ustalenia kręgu osób odpowiedzialnych za zarządzanie wynikami pracowników. Organizacje powinny zadbać o wykorzystanie unikalnych umiejętności z obszaru rachunkowości zarządczej w procesie zestawiania danych finansowych i niefinansowych, co pozwoli na uzyskanie wiedzy z niezależnego i obiektywnego źródła.
• Wskazane jest utworzenie takiej struktury organizacyjnej, która zapewni włączenie zasobów ludzkich do strategii biznesowej, aktywne zacieśnianie współpracy na poziomach kierowniczym i operacyjnym, w szczególności pomiędzy działem finansowym i personalnym.