Rynek kapitałowy dostał strategię, czeka na następcę Igora Chalupca

Ze znaczenia rynku kapitałowego dla rozwoju gospodarki sprawę zdają sobie niemal wszyscy, przynajmniej w oficjalnych deklaracjach. Jednak w rzeczywistości ta świadomość rzadko ma przełożenie na praktykę, czyli na podejmowanie konkretnych decyzji, wpływających na stymulowanie rozwoju tego sektora. Co gorsza, wielość celów do osiągnięcia w gospodarce, różnorodność poglądów na sposoby ich realizacji oraz opinii o roli rynku, w tym rynku kapitałowego w gospodarce, a także na temat tego jak ten rynek ma funkcjonować, powodują, że często podejmowane w tym obszarze decyzje nie są konsekwentne. Do tego dochodzą jeszcze zjawiska i procesy rynkowe, nierzadko kryzysowe, zarówno pochodzące z globalnego otoczenia, jak i o charakterze wewnętrznym, które powodują konieczność wprowadzania zmian organizacyjnych i często regulacyjnych. Wszystko to sprawia, że efektywne działanie i rozwój rynku kapitałowego wymaga opracowania i realizacji spójnej koncepcji w tym zakresie, czyli posiadania strategii. Jest ona obecnie potrzebna bardziej niż kiedykolwiek wcześniej, choć powinna wskazywać drogę na każdym etapie funkcjonowania rynku. Gdyby tak było, rozwój rynku mógłby być bardziej harmonijny, dostosowany do warunków i potrzeb gospodarki, a także łatwiejsze byłoby uniknięcie przynajmniej części niekorzystnych zjawisk, jakie na rynku się zdarzają.

Czytaj także: Rząd przyjął Strategię Rozwoju Rynku Kapitałowego >>>

Pierwszy rządowy dokument określający strategię rozwoju polskiego rynku kapitałowego, znany pod nazwą Agenda Warsaw City 2010, został przyjęty w kwietniu 2004 r., czyli ponad piętnaście lat temu. Pod wieloma względami motywy podjęcia takiej inicjatywy i warunki w jakich powstawała, były podobne. Wówczas świat odczuwał jeszcze konsekwencje pęknięcia bańki internetowej i gospodarczej zapaści, na polskim rynku miał miejsce drastyczny spadek udziału inwestorów indywidualnych, zmniejszenie liczby debiutów giełdowych spółek, powszechne było przekonanie o spadku zaufania do rynku. Teraz inwestorzy wciąż mają w pamięci doświadczenia z globalnego kryzysu finansowego z lat 2007-2009, skutkujące niechęcią do inwestowana w akcje, udział inwestorów indywidualnych obniżył się jeszcze mocniej, więcej spółek z giełdy wychodzi, niż się na niej pojawia. Kryzys zaufania do rynku i jego instytucji jest więc widoczny aż nadto.

Czytaj także: Strategia Rozwoju Rynku Kapitałowego lekiem na całe zło?

Bardzo podobne, a w wielu przypadkach wręcz identyczne, są formułowane wówczas i obecnie elementy diagnozy i propozycje kierunków zmian. Na te podobieństwa zwracał uwagę Igor Chalupec, współtwórca Agendy Warsaw City 2010 i jej późniejszy realizator jako wiceminister finansów, który jest obok Wiesława Rozłuckiego, byłego wieloletniego prezesa warszawskiej giełdy, członkiem Rady Programowej Fundacji Polski Instytut Dyrektorów (PID), instytucji aktywnie uczestniczącej w tworzeniu Agendy. PID w stanowisku dotyczącym obecnej strategii podkreśla wręcz, że oba dokumenty w dużym stopniu się pokrywają, można więc mówić o kontynuacji ówczesnych pomysłów. Można powiedzieć, że Agenda została przyjęta zbyt późno, gdy rynek wracał do dobrej formy, czas jej realizacji zbiegł się z okresem dobrej koniunktury i w globalnej gospodarce i na rynkach finansowych. Wiele założonych w niej celów i zadań zostało zrealizowanych, jednak szanse na pełne powodzenie pogrążył kolejny kryzys.

Dwadzieścia barier i dziewięćdziesiąt zadań

Obecna Strategia powstawała aż dwa lata. W wyniku szeroko zakrojonych prac i konsultacji powstał dokument obszerny i kompleksowo traktujący kluczowe zagadnienia, zarówno w kwestii diagnozy sytuacji, jak i proponowanych działań rozwojowych. Określa on główne cele, jakie należy osiągnąć, identyfikuje dwadzieścia barier, ograniczających rozwój rynku i proponuje realizację aż dziewięćdziesięciu zadań, w wyniku których ma nastąpić poprawa jego funkcjonowania. Liczba barier ilustruje skalę problemów, z jakimi musimy się mierzyć, a mnogość zadań daje wyobrażenie o zakresie wysiłku, jaki należy podjąć, szczególnie biorąc pod uwagę fakt, że czasowe ramy realizacji Strategii to rok 2023, czyli niewiele ponad cztery lata. W opinii Igora Chalupca oraz Polskiego Instytutu Dyrektorów, realizacja obecnej strategii powinna się koncentrować na kwestiach kluczowych, czyli odbudowie zaufania do rynku, bazy rodzimych inwestorów indywidualnych, zasadach ładu korporacyjnego, kwestiach odpowiednich regulacji, sprzyjających rozwojowi rynku, a przynajmniej nie stwarzających dodatkowych barier i wreszcie szeroko rozumianej edukacji społeczeństwa, bez której trudno będzie uruchomić proces zwiększenia stopy oszczędności oraz ich efektywnego wykorzystania z korzyścią zarówno dla posiadaczy kapitału, jak i gospodarki.

Kluczowe znaczenie będzie mieć sprawna i skuteczna implementacja Strategii

W tej sytuacji kluczowe znaczenie będzie mieć sprawna i skuteczna implementacja Strategii, wymagająca utworzenia silnego ośrodka odpowiedzialnego za realizację Strategii i koordynację zadań z tym związanych. Znaczenie mają w tym zakresie zarówno kwestie personalne, jak i instytucjonalne, a więc wybór osoby kierującej wdrażaniem i stworzenie zespołu wspomagającego oraz odpowiednie ich umocowanie pod względem formalnym. Przyjęty przez rząd dokument zakłada utworzenie stanowiska pełnomocnika ministra finansów w randze wiceministra oraz powstanie zespołu do spraw zarządzania realizacją Strategii, choć na etapie projektowania rozważano też koncepcję powołania pełnomocnika rządu. Igor Chalupec w kontekście swoich doświadczeń z okresu wdrażania Agendy Warsaw City, pozytywnie ocenił usytuowanie pełnomocnika odpowiedzialnego za obecną strategię, jednak zwrócił również uwagę, że osoba która będzie zajmować to stanowisko oraz zespół ją wspomagający nie powinny być obarczane dodatkowymi zadaniami, nie związanymi z realizacją strategii, a w procesie jej wdrażania ważną rolę będzie odgrywać wola polityczna i współpraca z innymi resortami oraz instytucjami zajmującymi się sprawami rynku kapitałowego. Wielokrotnie już bywało tak, że realizacja najlepszych nawet projektów największe trudności napotykała właśnie w obszarze międzyresortowej koordynacji działań.