Źródła finansowania: Ewaluacja projektów unijnych realizowanych przez jednostki samorządu terytorialnego

Piotr F. Borowski

Zgodnie z założeniami strategii lizbońskiej oraz celami polityki spójności krajów unijnych rozwój kapitału ludzkiego i społecznego przyczynia się do pełniejszego wykorzystania zasobów pracy oraz wsparcia wzrostu konkurencyjności gospodarki i uczynienia z niej gospodarki innowacyjnej. W krajach wysokorozwiniętych wzrasta znaczenie wysoko wykwalifikowanych pracowników jako klucza do osiągnięcia sukcesu ekonomicznego. W gospodarce opartej na wiedzy kapitał ludzki jest najważniejszym niematerialnym aktywem większości organizacji. Zdobycie i utrzymanie jak najlepszych pracowników to priorytetowe zadania dla pracodawcy, który chce odnieść sukces na rynku. Wzmocnienie potencjału intelektualnego i gospodarczego w Polsce dokonuje się w ramach programów operacyjnych na lata 2007-2013 i dotyczy finansowania następujących obszarów tematycznych, które ilustruje tabela 1:

Programy pomocowe umożliwiają podniesienie poziomu i jakości życia oraz mają pomóc w realizacji polityki państwa pozwalającej na szybki, trwały rozwój gospodarczy w perspektywie długookresowej, opartej na rozwoju kapitału ludzkiego, zwiększaniu innowacyjności i konkurencyjności gospodarki i regionów, w tym na inwestycjach w sferze badań i rozwoju, oraz na uzyskanie stabilnych warunków ekonomiczno-społecznych i środowiskowych zapewniających europejski poziom i jakość życia.

Zmniejszenie istniejącego dystansu rozwojowego Polski wobec Unii możliwe jest przy zapewnieniu takiego tempa wzrostu PKB, które będzie znacznie wyprzedzać tempo wzrostu w innych krajach UE. Potrzebna jest więc nowoczesna polityka rozwoju stanowiąca podstawowy warunek strategicznego programowania wzrostu społeczno-gospodarczego kraju, jednocześnie stanowiąca ramy dla racjonalnego wykorzystania przeznaczonych dla Polski środków z Unii Europejskiej, a tym samym szans wynikających z członkostwa Polski w Unii.

Potwierdzeniem słuszności założeń polityki unijnej i właściwego wykorzystywania środków finansowych mogą być wyniki ewaluacji poszczególnych programów w komponencie centralnym i regionalnym. W komponencie regionalnym środki unijne są alokowane za pośrednictwem samorządów województw. Efektywne wykorzystanie nowej puli środków jest równocześnie ogromnym wyzwaniem, zarówno dla przyszłych beneficjentów jak i samorządów województw, których rola w latach 2007-2013 została znacząco wzmocniona. Po raz pierwszy samorządom województw została bowiem powierzona rola Instytucji Zarządzających programami regionalnymi, tym samym są one w pełni odpowiedzialne za przygotowanie, wdrażanie oraz zarządzanie programami. Warunkiem, który umożliwi osiągnięcie sukcesu, jest przede wszystkim celowość działań podejmowanych przez władze samorządowe przy użyciu właściwych narzędzi. Na poziomie województw w latach 2007-2013 wsparcie jest skierowane zarówno do obszarów już finansowanych ze środków europejskich, takich jak infrastruktura komunikacyjna, turystyka, kultura, edukacja, infrastruktura ochrony środowiska, społeczeństwa informacyjnego, ochrony zdrowia, ale także do nowych dziedzin, w tym m.in. bezpieczeństwa ekologicznego i energetycznego regionu, które dotychczas nie były wspierane ze środków funduszy strukturalnych. Ponadto Regionalny Program Operacyjny będzie w większym stopniu wspomagać innowacyjność gospodarki oraz rozwój małych i średnich przedsiębiorstw.

Narzędzia ewaluacji

Państwa członkowskie korzystające ze środków wspólnotowych zobowiązane zostały do przeprowadzania ewaluacji pomocy finansowanej otrzymanej z funduszy strukturalnych UE, w celu poprawy jakości, skuteczności i spójności pomocy finansowej oraz strategii i lepszej w przyszłości realizacji programów operacyjnych. Celem procesu ewaluacji jest dostarczenie użytecznej i niezależnej informacji na temat realizowanego projektu różnym odbiorcom, w tym instytucjom finansującym, lokalnej społeczności, członkom rady gminy, lokalnym mediom. Proces realizacji ewaluacji zakłada wykorzystanie czterech podstawowych grup metod: metod strukturyzacji, metod obserwacji, metod analizy oraz metod wydawania oceny.

Do Metod strukturyzacji procesu oceny zaliczamy: analizę SWOT, matrycę logiczną, logiczny model oddziaływania projektu, metaplan oraz mapę oddziaływania. W grupie metod obserwacji zwanej również metodą gromadzenia danych wyróżniamy: wywiady, badania ankietowe, badania jakościowe, metody bazujące na danych wtórnych. Natomiast do metod analizy danych zaliczamy: systemy informacji geograficznej, analizę przesunięć, grupy porównawcze, analiza regresji oraz sieci neuronowe. Metoda oceny to między innymi: panel ekspertów oraz benchmarking.

To właśnie między innymi ta różnorodność technik analizy i gromadzenia informacji, którymi dysponują ewaluatorzy umożliwia sporządzenie analizy obiektywnej, uwzględniającej punkt widzenia wielu różnych grup zainteresowanych obiektem badania oraz szeroki zestaw wskaźników społecznych i ekonomicznych.

W celu przeprowadzenia ewaluacji można posługiwać się wieloma wymienionymi metodami, z których dość często mają zastosowanie metody: (1) PERT, (2) CMP, (3) matryca logiczna, (4) mapa oddziaływania oraz (5) analiza SWOT. Ponieważ pierwsze cztery z wymienionych metod mogą stanowić novum dla szerszego grona czytelników, zostaną omówione najważniejsze elementy charakteryzujące poszczególne metody.

Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) przedstawia projekt w postaci diagramu sieciowego, czyli grafu skierowanego, którego wierzchołki stanowią zadania składające się na projekt, natomiast łuki reprezentują ukierunkowane powiązania pomiędzy zadaniami i są do nich przypisane czasy trwania poszczególnych czynności wymaganych do przejścia do następnego zadania. Istotą metody PERT jest analiza ścieżki krytycznej. W metodzie PERT czas trwania zadania traktowany jest jako zmienna losowa.

Metoda CPM (metoda ścieżki krytycznej) – (Critical Path Method) to kolejna metoda stosowana w zarządzaniu projektami. Metoda ta pozwala na graficzną prezentację kolejnych czynności wykonywanych w ramach projektu, z zaznaczeniem szacowanego czasu trwania tych czynności, oraz z zachowaniem ich sekwencji. Graf metodyki CPM składają się z połączonych ze sobą węzłów i łuków. Każdy węzeł ilustruje początek jednego z zadań wykonywanego w ramach projektu, natomiast każdy łuk jest graficzną prezentacją przebiegu tego zadania. Występuje tylko jeden węzeł początkowy oraz jeden końcowy. Metoda ta pozwala na wyznaczenie najwcześniejszego możliwego terminu zakończenia przedsięwzięcia, gdy znane są czasy trwania oraz relacje kolejności wykonania poszczególnych zadań wchodzących w skład tego przedsięwzięcia. Relacje kolejności najczęściej są odwzorowywane przy pomocy sieci powiązań lub poprzez określenie poprzedników (następników) dla każdego zadania.

Matryca logiczna (logical framework, logframe) jest metodą planowania, realizacji i oceny projektów, bazującą na zasadach logicznego myślenia i wprowadza szereg narzędzi służących do planowania, tworzenia, wdrażania i zarządzania projektami. Struktura matrycy logicznej została tak zaprojektowana, aby skłonić twórców projektu do przedstawienia logicznego związku między działaniami a celami, których realizacji one służą. Matryca logiczna służy nie tylko do syntetycznego przedstawienia projektu, ale również sama w sobie jest narzędziem podnoszenia jego jakości. Wypełniając matrycę, przyszli beneficjenci zmuszani są do powtórnej analizy swojego pomysłu i do zaplanowania działań w taki sposób, aby związek przyczynowo-skutkowy między działaniami a ich efektami był jak najbardziej oczywisty i prawdopodobny. Matryca logiczna opiera się na identyfikacji oczekiwanych efektów projektu na poziomie produktu, rezultatu i szerszego oddziaływania, a następnie na przyporządkowaniu każdemu z tych poziomów wskaźników osiągnięć oraz założeń warunkujących te wskaźniki. Matryca powinna odzwierciedlać związek przyczynowo-skutkowy pomiędzy różnymi poziomami celów, wskazywać sposoby weryfikowania, czy zostały one osiągnięte, oraz określić, jakie założenia poza obszarem kontrolowanym przez projekt mogą wpływać na jego udane zakończenie. Dlatego często matryca logiczna staje się de facto narzędziem zarządzania poszczególnymi fazami cyklu projektu i instrumentem do tworzenia m.in. budżetu, harmonogramu wdrażania, planu monitorowania itd. Metoda jest skonstruowana w taki sposób, że oczekiwane efekty projektu na danym poziomie wraz z przyjętymi założeniami pozwalają na osiągnięcie efektów na poziomie wyższym. Tak uzyskuje się logiczne powiązanie pomiędzy poszczególnymi poziomami celów. Zgodnie z nazwą metody, do prezentacji efektów projektu wykorzystuje się matrycę. Matryca logiczna wykorzystywana jest głównie w ewalaucji ex ante.

Mapa oddziaływania (concept mapping of impact) jest wykorzystywana do określania oczekiwanych długoterminowych efektów programu. Użyteczna jest szczególnie, gdy zakładane efekty programu nie zostały w dostateczny sposób opisane w dokumentach programowych i istnieje konieczność odtworzenia tych założeń. Stosowanie tej metody opiera się na szerokim udziale partnerów – osób i instytucji zaangażowanych w realizację programu. W trakcie spotkań uczestnicy wraz z ewaluatorami identyfikują efekty programu, porządkują je, grupują ze względu na ich wzajemne związki, a powstałym grupom nadają wagi ze względu na ich znaczenie w osiągnięciu celów programu. Ewaluatorzy analizują otrzymane wyniki i przedstawiają je graficznie w formie mapy. Dzięki zastosowaniu mapy oddziaływania przedstawić można oczekiwane efekty programu, określić ich wzajemne relacje i ocenić wagę poszczególnych efektów danego programu. Metoda ta wykorzystywana jest zarówno w ewaluacji ex ante jak i w analizie ex post.

Dowodem na rosnące znaczenie ewaluacji w krajach UE jest fakt zamieszczania definicji tego pojęcia w dokumentach Komisji Europejskiej oraz wymóg przeprowadzania ewaluacji wszystkich programów finansowych przez UE. Ewaluacja jest definiowana jako osąd (ocena) wartości interwencji publicznej dokonany przy uwzględnieniu odpowiednich kryteriów (skuteczności, efektywności, użyteczności, trafności i trwałości) i określonych standardów. Osąd dotyczy zwykle potrzeb, jakie muszą być zaspokojone w wyniku interwencji oraz osiągniętych efektów. Ewaluacja oparta jest na specjalnie w tym celu zebranych i zinterpretowanych informacjach za pomocą odpowiedniej metodologii odnoszących się do poszczególnych elementów programu interwencji pomocowej co przedstawia rysunek 1.

W celu efektywnego, zadawalającego wykorzystywania funduszy europejskich należy pamiętać o istotnym elemencie procesu pozyskiwania, zarządzania, wydatkowania jakim jest ewaluacja. Ewaluacja ma na celu poprawę jakości, skuteczności i spójności pomocy funduszy oraz strategii i realizacji programów operacyjnych w odniesieniu do konkretnych problemów strukturalnych dotykających dane państwa członkowskie i regiony, z jednoczesnym uwzględnieniem celu w postaci trwałego rozwoju i właściwego prawodawstwa wspólnotowego dotyczącego oddziaływania na środowisko oraz strategicznej oceny oddziaływania na środowisko.

Ewaluacje programów operacyjnych w okresie programowania 2007-2013 będą miały charakter:

1. ewaluacji strategicznych, których celem będzie ocena i analiza ewolucji programów operacyjnych w odniesieniu do priorytetów krajowych i wspólnotowych;
2. ewaluacji operacyjnych, których celem będzie wspieranie procesu monitorowania programów operacyjnych.

Ewaluacja może przebiegać na dwóch poziomach: (1) Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia oraz na poziomie (2) programów operacyjnych i w zależności od poziomu, na którym jest prowadzona może być realizowana jako ewaluacja strategiczna, operacyjna. Jeśli ewaluacja schodzi na poziom niższy czyli dotyczy poszczególnych projektów staje się ewaluacją fakultatywną. Ewaluacje na poziomie Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia – ewaluacje dotyczące w szczególności kwestii horyzontalnych oraz przekrojowych odnoszące się do więcej niż jednego programu operacyjnego. Za przeprowadzanie ewaluacji na poziomie NSRO i wypracowanie standardów oraz koordynację działań w zakresie ewaluacji prowadzonych w ramach poszczególnych programów operacyjnych odpowiedzialna jest Krajowa Jednostka Oceny. Wykonuje ona swoje obowiązki we współpracy z Komisją Europejską, Instytucją Koordynującą NSRO, Instytucją Koordynującą RPO oraz Instytucjami Zarządzającymi poszczególnymi programami operacyjnymi, a za ich pośrednictwem także z Instytucjami Pośredniczącymi oraz innymi podmiotami zaangażowanymi we wdrażanie programów operacyjnych.

Ewaluacja na poziomie programów operacyjnych

Za prowadzenie ewaluacji programu operacyjnego odpowiada Instytucja Zarządzająca, a w jej ramach utworzona w tym celu Jednostka Ewaluacyjna. Instytucja Zarządzająca może delegować kompetencje w zakresie ewaluacji na niższe poziomy wdrażania. W przypadku delegowania kompetencji w zakresie ewaluacji, sposób organizacji systemu ewaluacji powinien zostać zawarty w Planie ewaluacji PO. W przypadku Regionalnego Programu Operacyjnego oraz Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki na poziomie komponentu regionalnego, kompetencje w zakresie ewaluacji na ww. poziomach wdrażania może sprawować jedna i ta sama Jednostka Ewaluacyjna.

Możliwe jest przeprowadzanie ewaluacji również na poziomie priorytetów, działań oraz projektów. Kwestie związane z realizacją ewentualnych ewaluacji na niższych poziomach wdrażania powinny zostać uregulowane przez Instytucje Zarządzające w Planach ewaluacji w części dotyczącej sposobu organizacji procesu ewaluacji. Zgodnie z wytycznymi ewaluacje programów operacyjnych w okresie programowania 2007-2013 będą miały charakter ewaluacji strategicznych oraz ewaluacji operacyjnych prowadzonych przed (ewaluacja ex ante), podczas (ewaluacja bieżąca), oraz po zakończeniu (ewaluacja ex post) realizacji programów operacyjnych. Niezależnie od poziomu na jakim jest prowadzona ewaluacja można wyróżnić trzy zasadnicze rodzaje: ex-ante, mid-term oraz ex-post. Głównym celem ewaluacji podejmowanej w wyniku odnotowania znaczącego odchylenia od założonych pierwotnie celów jest identyfikacja przyczyn odchylenia oraz sformułowanie rekomendacji pozwalających rozwiązać zdiagnozowane w trakcie ewaluacji problemy (w tym rekomendacje dotyczące zmian w projekcie).

Realizacja poszczególnych ewaluacji odbywa się w ramach trzech głównych etapów:

1. przygotowanie ewaluacji;
2. wybór Wykonawcy (w przypadku ewaluacji zewnętrznych);
3. realizacja badania ewaluacyjnego.

Podstawowymi zadaniami dla wykonawcy ewaluacji w zakresie jej właściwego przygotowania jest opracowanie zakresu planowanego badania ewaluacyjnego, w tym w szczególności:

• sformułowanie tematu badania ewaluacyjnego;
• określenie głównych problemów badawczych;
• sformułowanie pytań i kryteriów ewaluacyjnych;
• określenie minimalnych wymagań odnośnie metodologii i zespołu badawczego,
• określenie ram czasowych badania;
• określenie innych wymagań odnośnie Wykonawcy w tym formy, miejsca i terminu prezentacji wyników badania;
• określenie formy i zakresu treści raportu końcowego.

Ewaluator w określonym terminie powinien przedstawić raport metodologiczny, w którym zawarte powinny zostać następujące elementy: (1) identyfikacja obszaru badawczego, (2) metodologia planowanej ewaluacji, (3) plan organizacji pracy badawczej.

Rekomenduje się następującą strukturę raportu końcowego z ewaluacji:

• streszczenie raportu – nie więcej niż 5 stron formatu A4 (w języku polskim i angielskim);
• spis treści;
• wprowadzenie;
• opis zastosowanej metodologii oraz źródła informacji wykorzystywanych w badaniu;
• opis wyników ewaluacji;
• wnioski i rekomendacje;
• aneksy.

Przykład zakresu raportu końcowego zrealizowanego na potrzeby Krajowej Izby Gospodarczej w Katowicach w ramach projektu „Podnieś swoje kwalifikacje poznając fundusze unijne” wraz z wyszczególnionymi obszarami prowadzonej ewaluacji przedstawia tabela 1.

Należy podkreślić, że procedura projektowania ewaluacji przebiega od określenia spraw bardzo ogólnych do coraz bardziej szczegółowego określenia tego, co i jak będzie badane na poziomie pytań zadawanych za pomocą konkretnych metod i technik badawczych adresowanych do precyzyjnie zdefiniowanych osób (metoda top-down approach) oraz wobec bardzo konkretnie określonych zjawisk, działań czy też zachowań. Przedmiotem analizy dokonywanej przez ewaluatora są poszczególne fakty, empirycznie potwierdzone informacje, z których konstruuje coraz bardziej ogólny obraz badanego przez niego obiektu (metoda bottom-up). Jest to przechodzenie od spraw bardzo konkretnych do coraz bardziej ogólnych wniosków, które o tyle są uprawnione, o ile znajdują potwierdzenie w prezentowanym przez badacza materiale empirycznym, którego zakres wyznacza projekt ewaluacji wynegocjowany, zatwierdzony i de facto realizowany przez różne podmioty zainteresowane w doskonaleniu swojej pracy.

Kluczowymi standardami jakości badań ewaluacyjnych jest ich rzetelność i obiektywizm

Kluczowymi standardami jakości badań ewaluacyjnych jest ich rzetelność i obiektywizm. Są one zresztą kluczowe nie tylko dla jakości oferowanych przez ewaluatorów usług, ale też dla budowania/utrzymania zaufania szerokiego grona decydentów do wyników tych analiz, szczególnie w sytuacji, gdy mają one implikacje o charakterze ekonomicznym bądź politycznym.

Dbałość o kwestie etyczne dotyczy także zamawiającego – w przypadku jakichkolwiek wątpliwości jego obowiązkiem jest wyjaśnienie, w jaki sposób wykonawca zamierza zadbać o etykę prowadzonych badań. Znaczenie kwestii etycznych podkreślane jest także przez odpowiednie akty prawne, z którymi realizowana ewaluacja musi być zgodna.

Wyniki ewaluacji

W niektórych województwach zostały przeprowadzone pierwsze badania ewaluacyjne mające wykazać efektywność realizowanych interwencji i wskazać na pojawiające się problemy. Celem głównym badań było dostarczenie informacji pozwalających zwiększyć skuteczność jednostek samorządu terytorialnego (JST) w procesie poprawnego przygotowania do ubiegania się o środki w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego.
Instytucje Zarządzające wykonały badania wśród JST (Jednostki Samorządu Terytorialnego). Z przeprowadzonych wywiadów wśród przedstawicieli JST wynika, że kluczowym elementem motywującym do aplikowania o środki była poprawa warunków życia mieszkańców, jak również bezpośrednie spełnienie ich oczekiwań. Rzadziej jako główny czynnik motywujący do aplikowania o środki podawano sformułowane na wyższym poziomie potrzeby rozwojowe jednostki, takie jak potrzeba polepszenia stanu środowiska naturalnego, rozwoju infrastruktury transportowej lub zwiększenia atrakcyjności turystycznej. Ze zrealizowanych wywiadów wśród przedstawicieli JST wynika, że na poziomie lokalnym ścierają się dość często dwa podejścia do wykorzystania środków unijnych. Pierwsze z nich zakłada skupienie się na realizacji założeń dalekosiężnej polityki rozwoju, która w perspektywie przyczyni się do wzmocnienie potencjału społeczno-gospodarczego jednostki (jednostki wojewódzkie), drugie podejście koncentruje się na realizacji bieżących potrzeb mieszkańców (jednostki gminne i powiatowe).

Przykłady ewaluacji

Z przeprowadzonych badań ewaluacyjnych w województwie zachodniopomorskim wynika, że większość jednostek samorządu terytorialnego ubiegała się o środki w ramach ZPORR (Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju Regionalnego) i uzyskała dofinansowanie z tego Programu. Spośród samorządów gminnych o wsparcie z ZPORR ubiegało się skutecznie ponad 50 proc. gmin, bez sukcesu aplikowało około 30 proc. gmin, natomiast ponad 15 proc. gmin w ogóle nie złożyło wniosków. Spośród samorządów powiatowych wszystkie aplikowały skutecznie. Aktywność i skuteczność ubiegania się o środki ze ZPORR przez samorządy gminne różniła się w zależności od typu gminy. O wsparcie ze ZPORR aplikowały wszystkie gminy miejskie, natomiast takiej próby nie podjęła co dziesiąta gmina miejsko-wiejska oraz co czwarta gmina wiejska.

Wśród gmin miejskich odsetek JST, które uzyskały środki ze ZPORR na realizację co najmniej jednego projektu, wyniósł 91 proc., wśród gmin miejskowiejskich 65 proc., natomiast wśród gmin wiejskich zaledwie 38 proc. Gminy miejskie ubiegały się o środki najaktywniej i najbardziej skutecznie, natomiast gminy wiejskie – najmniej aktywnie i najmniej skutecznie. Mniejsza zdolność części gmin (przede wszystkim wiejskich) do skutecznego ubiegania się o środki z ZPORR wynika przede wszystkim z niedysponowania przez te gminy dostatecznymi środkami finansowymi, a także z ograniczeniami kadrowymi. Najpoważniejsze trudności, napotykane przez JST w skutecznym ubieganiu się o wsparcie z ZPORR, wynikały z ich ograniczonego potencjału. Najczęstszymi barierami były niewystarczające zasoby kadrowe (deficyt wskazany przez jedną trzecią ankietowanych przedstawicieli JST), niedysponowanie dostatecznymi środkami finansowymi lub odpowiednią zdolnością kredytową (28 proc.) oraz brak doświadczenia w ubieganiu się o fundusze Unii Europejskiej (25 proc.).

Podobne wyniki badań pojawiły się w województwie dolnośląskim. Istotny problem w skutecznym aplikowaniu o środki unijne stanowił brak odpowiedniej kadry mogącej zająć się przygotowaniem wniosków oraz realizacją projektów. Niekiedy dotyczył on nie tyle ilości co raczej kompetencji pracowników, którzy nie byli, bądź nie czuli się wystarczająco przygotowani do wykonywania powierzonych im zadań. W większości JST perspektywa uzyskania dofinansowania z funduszy strukturalnych skłoniła urząd do działań w sferze kadrowej – zwiększenia zatrudnienia w komórkach zajmujących się funduszami unijnymi. JST napotykały na dwa istotne problemy – na rynku brakuje specjalistów w tym zakresie, jak również koszt zatrudnienia specjalisty jest dość znaczny. Część JST poradziło sobie dość dobrze z tym problemem wprowadzając alternatywne rozwiązania pozwalające wzmocnić kadry. Wśród jednostek samorządu terytorialnego liderem w zakresie wartości wnioskowanego dofinansowania były gminy miejskie (w tym miasta na prawach powiatu).

Rekomendacje

Czynniki, które stanowiły dla JST barierę lub utrudniały aplikowanie o środki można podzielić na dwie zasadnicze grupy: czynniki zewnętrzne – systemowe, na które JST nie miały wpływu oraz czynniki wewnętrzne, wynikają z działań lub też ich braku po stronie JST. Rekomendacje wynikające z czynników wewnętrznych to głównie zalecenie by pracownicy JST aktywnie uczestniczyli w przygotowaniu dokumentacji aplikacyjnej (powinni stanowić integralną część zespołu przygotowującego dokumentację), dzięki temu możliwa jest większa kontrola oraz bieżąca weryfikacja jakości realizowanych zadań. Poza tym inwestycja w kapitał ludzki jest najlepszą lokatą. Przedstawiciele JST, które z sukcesem aplikowały o środki podkreślili w raportach ewaluacyjnych, że polityka personalna była ważnym elementem taktyki pozyskania środków zewnętrznych i miała istotny wpływ na sukcesy odniesione na tym polu. Środki przeznaczone na rozwój kadr zostały zwrócone z „zyskiem” poprzez pozyskanie dotacji. Kolejne oszczędności wynikające z własnej bazy kapitału ludzkiego to zmniejszenie zależności JST od firm doradczych, których usługi stają się coraz droższe.

PRZYPISY

1. P. Borowski, Kapitał ludzki i społeczeństwo wiedzy w XXI wieku, [w:] Zarządzanie organizacjami w teorii i praktyce, pod red. W. Kowalczewski, W. Matwiejczuk, Difi n, Warszawa 2008, s.142-143.
2. R. B. Renckly, Human Resources, Barron’s Educational Series, 2004, s. 20.
3. Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia na lata 2007-2013., Wytyczne nr 6 w zakresie ewaluacji programów operacyjnych na lata 2007-2013, MRR, Warszawa 2007, s. 3.
4. M.W. Kowalski, Po co ewaluacja, „Edukacja i Dialog”, nr 6, Społeczne Towarzystwo Oświatowe, Warszawa 2000.
5. Ewaluacja Narodowego Planu Rozwoju i programów operacyjnych w Polsce – poradnik, KJO, Warszawa 2005, s. 8.
6. Analiza przyczyn braku aktywności niektórych samorządów województwa zachodniopomorskiego w sięganiu po wsparcie unijne w ramach programu ZPORR celem ujednolicenia Planu Komunikacji RPO WZ na lata 2007-2013 oraz Planu Działań Informacyjnych i Promocyjnych na rok 2009. Raport końcowy, Wrocław 2008, s. 7-9.
7. Raport końcowy. Ewaluacja przygotowania jednostek samorządu terytorialnego do aplikowania o środki w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego dla Województwa Dolnośląskiego na lata 2007-2013, Wrocław, 2008, s. 84.