Redukcja kosztów: Oszczędzaj dziś nie płać później

MARTA NIEMCZYK, OLGA GYRIA

Jak to osiągnąć? Przecież nieprzemyślane albo zbyt głębokie cięcia mogą doprowadzić do zablokowania wzrostu dochodów, gdy polepszają się warunki gospodarcze. Doświadczenia z pracy z klientami oraz badania dowodzą, że arbitralne podejście do cięcia kosztów – oparte na zasadzie „równego cięcia w każdym departamencie” – nie jest odpowiednie i istnieje w tym wypadku ryzyko wylania dziecka z kąpielą. Instytucje finansowe powinny zastosować strategiczne podejście poprzez patrzenie na redukcje kosztów jako część szerszego przedsięwzięcia, mającego na celu podniesienie efektywności i utrzymanie przewagi konkurencyjnej w perspektywie wielu cykli koniunkturalnych.

Połączenie szybkich, taktycznych redukcji kosztów z długofalowymi, strategicznymi inicjatywami kosztowymi pomoże bankowi osiągnąć znacznie lepsze wyniki w przyszłości. Takie podejście może przyczynić się do obniżki kosztów do 20 proc., a także pomóc przekształcić koszty stałe i umożliwić bankowi przetrwać trudny okres. Wdrożenie takiej strategii pozwala uprościć procesy i systemy, wystandaryzować produkty i wyróżnić się na rynku, czyli stworzyć podstawy dla wysokiej efektywności.

EFEKTYWNOŚĆ W CZASACH KRYZYSU

Podejścia do cięcia kosztów i sposobów podwyższania efektywności różnią się w zależności od danego regionu czy banku. Dla instytucji najbardziej dotkniętych przez kryzys, szczególnie w Ameryce Północnej i Wielkiej Brytanii, priorytetem są natychmiastowe działania taktyczne. Z drugiej strony banki w Azji i w Europie, mniej dotknięte przez kryzys, mogą pozwolić sobie na bardziej długoterminowe inicjatywy, które oprócz redukcji kosztów mają na celu rozwój funkcji wspierających wzrost i efektywność działania.

Osiągnięcie wysokiej wydajności w banku wymaga utrzymania odpowiedniego bilansu między krótkoterminowymi taktycznymi cięciami kosztów (np. redukcja zatrudnienia) i długoterminowymi strategicznymi inicjatywami w tym obszarze (m.in. usprawnienie procesów lub outsourcing niektórych funkcji niezwiązanych z działalnością podstawową, jak szkolenia, finanse i księgowość itd.). Banki, wdrażające wyłącznie tradycyjne programy redukcji kosztów szybko osiągają korzyści, jednak w długim terminie to podejście uniemożliwia im utrzymanie tych wysokich wyników, co niekorzystnie wpływa na ich konkurencyjność.

Dla banków kluczowe staje się: ocena własnych modeli biznesowych w odniesieniu do kilku scenariuszy (od najbardziej optymistycznego do najbardziej pesymistycznego) oraz podjęcie odpowiednich działań – zanim dotknie je zapaść kredytowa.

W obliczu spowolnienia gospodarczego pokusą jest zaspokojenie inwestorów poprzez cięcie wszystkich możliwych kosztów, na przykład o 10 proc. w każdym departamencie firmy. Jednak banki odnoszące największe sukcesy od czasu poprzednich kryzysów gospodarczych, koncentrowały się na optymalizacji kosztów, a nie na ich redukcji.