Raport NBS: Obszary synergii

Daniel Zdziński
Członek Zarządu Konsorcjum STBU Advance.
Prezes Zarządu STBU Direct Sp. z o.o.
Doradca Zarządu STBU Brokerzy Ubezpieczeniowi Sp. z o.o.

Jest wiele przyczyn tego stanu rzeczy. Najważniejsza to niewielka ilość placówek poszczególnych banków spółdzielczych i ich rozproszenie. Skutkiem tego są ograniczone możliwości negocjacyjne z ubezpieczycielami, co w konsekwencji odbija się na niskiej jakości produktów, ich wysokiej cenie wynikającej z małego rozproszenia ryzyka ubezpieczeniowego i oczywiście niskiej marży handlowej uwzględnianej w produkcie.

Praktycznie jedna firma ubezpieczeniowa „na poważnie” zajęła się tym rynkiem, choć stwierdzenie „na poważnie” jest znacząco na wyrost. Raczej stała się monopolistą w dostarczaniu produktów ubezpieczeniowych dla banków spółdzielczych. Jak to bywa z monopolistą, nie przykłada wielkiej wagi do jakości oferowanych produktów i poziomu obsługi klienta.

Nie widzi też potrzeby inwestowania w nowoczesne rozwiązania informatyczne dla banków spółdzielczych. Takie podejście do biznesu odbija się w związku z tym na przychodach banków spółdzielczych z tego tytułu i mniejszych możliwościach rozwoju.

Jednocześnie chęć konkurowania innych ubezpieczycieli w tym obszarze jest ograniczona z powodu rozproszenia banków spółdzielczych, ich jednostkowego potencjału i braku jednolitych rozwiązań informatycznych. Konieczność odbycia ogromnej ilości rozmów, negocjacji z pracownikami kilkuset banków, nie zachęca do walki o ten rynek.

Konkurencja kluczem do sukcesu

Co zatem należy zrobić, celem stworzenia realnej alternatywy dla ofert adresowanych do banków spółdzielczych, zgodnie z regułami faktycznej konkurencji pomiędzy ubezpieczycielami? Jakie działania należy podjąć, aby wzbudzić zainteresowanie tym – potencjalnie atrakcyjnym – bo działającym blisko klienta, kanałem dystrybucji? Banki spółdzielcze obsługują łącznie znaczną liczbę klientów indywidualnych, małych i średnich firm, które w publicznych deklaracjach ubezpieczycieli są ważnym elementem strategii rozwoju, zawierającym duży potencjał wzrostu przychodów. Mowa oczywiście o potencjale składki ze względu na powszechne niedoubezpieczenie w tym segmencie działalności gospodarczej, również w odniesieniu do składki zdrowotnej, która w trwającej wojnie cenowej nie osiąga tak niskiego poziomu jak w ubezpieczeniach komunikacyjnych czy w odniesieniu do dużych ryzyk korporacyjnych.

Kolejny niewątpliwy atut banków spółdzielczych stanowi to, że nie zostały „dotknięte” negatywnymi ocenami wynikającymi z patologii, które miały miejsce na rynku bancassurance i które skutkowały Rekomendacją U ogłoszoną przez KNF w ubiegłym roku.

Co można czy wręcz należy zrobić, aby wprowadzić konkurencję na rynek w bankach spółdzielczych? W kanale dystrybucji, jakim są banki spółdzielcze, tkwi bowiem niewykorzystany potencjał w sprzedaży ubezpieczeń. Efektem zwiększonego zainteresowania tymi podmiotami rynku powinien być wzrost przychodów wszystkich banków z tego tytułu z jednej strony, a z drugiej strony wykorzystanie innego spojrzenia na klienta niż w przypadku banków komercyjnych i wsparcie go w zaspokojeniu jego często nieuświadamianych potrzeb ubezpieczeniowych. Uwolnienie potencjalnych możliwości wymaga spełnienia kilku warunków.

Integracja działań na poziomie zrzeszenia

Jak już wspomniałem, jednym z problemów, który powoduje słaby dostęp do ...