Raport: Horyzonty Bankowosci 2021 | TECHNOLOGIE – ACCENTURE | Cyfryzacja banków w dobie pandemii i w erze post-COVID
Wojciech Kozysa, SENIOR MANAGER, ACCENTURE
Naturalne wydają się zatem pytania, o to, gdzie właściwie jesteśmy, czego nas ta sytuacja nauczy, dokąd zmierzamy, a na koniec, co tu i teraz powinniśmy zrobić, aby wyjść z kryzysu obronną ręką. Czas, aby przyjrzeć się temu z różnych perspektyw, próbując odpowiedzieć na każde z powyższych pytań.
Gdzie jesteśmy?
Na to pytanie najprościej odpowiedzieć, w pierwszej kolejności przypominając sobie, gdzie byliśmy wcześniej. Ostatnie lata dla sektora bankowego wcale nie były łatwe. Upływały pod znakiem wielu obciążeń, wyzwań i presji. Mieliśmy okres niskich stóp procentowych, a jednocześnie obniżanych marż, co powodowało, że sektor na tle innych jawił się jako coraz bardziej kapitałochłonny. Ciężar rozbudowywanych regulacji oraz podatków, konkurencja ze strony fintechów przy rosnących jednocześnie kosztach i ryzykach występujących w IT to kolejne zagadnienia, które towarzyszyły latom przedpandemicznym.
Pomimo tych niesprzyjających warunków wyjściowych i wielu ograniczeń, ostatni rok wymusił na branży szereg zmian. Przyspieszyły tendencje szeroko rozumianej cyfryzacji, ograniczania liczby placówek (w ostatnich latach europejskie banki, wraz ze wzrostem dostępności kanałów cyfrowych, zamknęły średnio 30% oddziałów), szukania możliwości współpracy z innymi uczestnikami rynku i budowy ekosystemów usług. Niektóre trendy uległy odwróceniu – ryzyko kredytowe zaczęło rosnąć, budżety IT były ograniczane. W badaniach odnotowany został spadek o 27 pkt. proc. banków deklarujących wzrost wydatków na IT w III kw. 2020 r. względem pierwszego kwartału, przy jednoczesnym wzroście o 11 pkt. proc. odsetka banków deklarujących zmniejszenie budżetów oraz wzroście o 60 pkt. proc. banków deklarujących pozostawienie planów bez zmian.
Czego uczy nas obecna sytuacja?
Właściwie już bardzo wiele nas nauczyła. Szacuje się, że pandemia przyśpieszyła zmiany w stylu życia i pracy związane z transformacją cyfrową o 3 do 5 lat. Zmiany, których spodziewaliśmy się w perspektywie 2025 r. wydarzyły się już w 2020 r. Przykładami mogą tu być zamknięcie biur, które wymusiło przejście w tryb pracy zdalnej, wzrost wykorzystania kanałów cyfrowych jako efekt zwiększenia dystansu społecznego, dynamiczny rozwój branży e-commerce wskutek obostrzeń w przemieszczaniu się. W bankach – u niektórych globalnych graczy odsetek osób pracujących zdalnie sięga 75-80%. Wskaźnik akwizycji klientów dokonywanej w całości w kanałach cyfrowych wzrósł u światowych liderów cyfrowej bankowości z 50-60% do 70% i więcej, przy spadku liczby transakcji dokonywanych w oddziałach rzędu 50-75%. Notowany jest również dynamiczny wzrost płatności bezgotówkowych.
Wiele banków żałuje, że nie podjęło działań w kierunku cyfrowej transformacji już wcześniej. Dotyczy to również podjętych uprzednio decyzji technologicznych i operacyjnych, gdzie niski koszt przeważał nad wyborem większej elastyczności. Odsłonięte zostały słabości w postaci nieprzystosowanych do szybkich zmian systemów wspierających obsługę podstawowej działalności (tzw. core-banking). Ponadto, kultura pracy w bankach wymaga niewątpliwie redefinicji w kierunku adaptacji tzw. elastycznych cyfrowych środowisk pracy (Elastic Digital Workplace).
Jak można zatem podsumować lekcję, jakiej udzieliła nam pandemia? Raptowne zmiany zwyczajów konsumenckich, ewolucja oczekiwań klientów i pracowników wymusiły dostosowanie się banków w zakresie digitalizacji, mimo ich trudnej sytuacji wyjściowej. Kierunki rozwoju związane z wykorzystaniem cyfryzacji, technologii i platform stały się jeszcze bardziej wyraźne i nieuniknione.
Dokąd zmierzamy?
Nie wydaje się, aby cyfrowe przyspieszenie miało wyhamować. Pandemia przesunęła nas niejako w czasie oraz sprawiła, że pewne kroki zostały postawione wcześniej. Te w wielu dziedzinach wyznaczają liderzy. Przyglądając się najlepszym, w Accenture wyróżniamy trzy grupy banków na światowym rynku. Pierwsza to najdoskonalsze wersje tradycyjnego banku. Podmioty zdolne do jasnego określenia celów, uwzględniających ich relacje z klientem i ciągłe budowanie jego zaufania (tzw. purpose-driven banks), dojrzałe cyfrowo, o zoptymalizowanej sieci dystrybucji oraz bardzo wydajne operacyjnie. Druga to wiodące banki cyfrowe, które poszerzają zakres usług i dokonują klarownych wyborów w zakresie modeli biznesowych. Przykładowo w Australii Commonwealth Bank podjął decyzję o zainwestowaniu 14 mln dolarów w symulator obliczeń kwantowych, który może działać w chmurze lub na infrastrukturze lokalnej.
Natomiast trzecia grupa to tzw. niewidoczne banki, które czerpią zyski z działalności bankowej i niebankowej. Najlepszym przykładem jest tu chiński WeChat (1,2 mld użytkowników) i powstały w 2014 r. WeBank. Wykorzystując ekosystem (social media, płatności, platformy rozrywki, usługowe i inwestycyjne) i technologie grupy Tencent (rozwiązania chmurowe, mikrousługi, otwarte technologie, blockchain, wbudowaną zaawansowaną analitykę oraz sztuczną inteligencję), obsługuje dziś ponad 100 mln osób, które wcześniej nie były klientami banków.
Wydaje się, że to właśnie ta trzecia grupa banków będzie nadal wyznaczać trendy i pozostanie na kolejne lata niedoścignionym wzorcem dla pozostałych. To właśnie z jej doświadczeń można czerpać wzorce, aby wyznaczać kierunki w ramach własnej strategii i myśląc o lokalnym rynku. To się niewątpliwie dzieje – widzimy przykłady w polskim sektorze, gdzie powstają powiązania serwisów bankowych z branżą e-commerce (programy korzyści, nagród), pojawiają się oferty dystrybuowanych przez bank usług dodanych dla np. małych i średnich firm, inicjatywy wykorzystujące open-banking (np. agregacja rachunków), czy monetyzacja (np. tożsamości bankowej). Oczywiście skala i tempo tych działań jest inne. Natomiast większą uwagę zwraca ich fragmentaryczność – trudno mieć wrażenie, aby były wynikiem spójnej całościowej strategii i bardzo pewnego postawienia akcentów.
Szerokie spektrum dostępnych technologii obejmujące robotykę, sztuczną inteligencję, blockchain, zaawansowaną analitykę czy chmurę stwarza obecnie możliwości całościowej cyfryzacji wielu procesów w banku, czyli tzw. Kompleksowej cyfryzacji (end-2-end). We współczesnym podejściu do implementowania tzw. Inteligentnej automatyzacji powinno dążyć się do pełnej digitalizacji. Obecnie funkcjonuje wiele przykładów inteligentnych rozwiązań na różnych etapach cyklu życia produktów bankowych.
Co powinniśmy robić?
Przede wszystkim powinniśmy określić priorytety. Przyglądając się polskim bankom, widać że łatwiejsze cele zostały już osiągnięte. Stopień digitalizacji w obszarze realizacji płatności, obsługi rachunków, usług inwestycyjnych jest wysoki – tak oceniają to m.in. członkowie Grupy Roboczej „Paperless Bank & Remote Work” – działającej przy Forum Technologii Bankowych Związku Banków Polskich, moderowanej przez Accenture – przedstawiciele banków i firm technologicznych. W przypadku relacji banku z klientem najwięcej do zrobienia jest w zakresie cyfryzacji usług kredytowych, choć i tak można powiedzieć, że cała sfera kontaktów z klientem jest relatywnie bardziej zdigitalizowana niż back office. Tu właściwie w każdym obszarze – compliance, finanse i księgowość, HR, marketing, sprzedaż i operacje, zakupy – jest duże pole do działania. Reasumując, wysiłki związane z cyfryzacją będą kierowane w rejony dotychczas w mniejszym stopniu wsparte nowymi technologiami, bardziej wyszukane i charakteryzujące się mnogością procesów i zagadnień. Kolej rzeczy wydaje się być naturalna – wraz z dokonującym się postępem, identyfikowane są coraz to nowe obszary, w których można osiągać usprawnienia, a tym samym przewagę konkurencyjną.
Szerokie spektrum dostępnych technologii obejmujące robotykę, sztuczną inteligencję, blockchain, zaawansowaną analitykę czy chmurę stwarza obecnie możliwości całościowej cyfryzacji wielu procesów w banku, czyli tzw. kompleksowej cyfryzacji (end-2-end). We współczesnym podejściu do implementowania tzw. inteligentnej automatyzacji powinno dążyć się do pełnej digitalizacji. Obecnie funkcjonuje wiele przykładów inteligentnych rozwiązań na różnych etapach cyklu życia produktów bankowych – m.in. automatyzacja opiniowania wniosków o wydanie karty kredytowej, w obsłudze kredytów hipotecznych – inteligentna ekstrakcja danych z dokumentów dołączanych do wniosków kredytowych, automatyzacja zamówień usług stron trzecich, weryfikacja ubezpieczeń, ocena zdolności kredytowej, a także w innych obszarach, takich jak kredyty korporacyjne, leasing, compliance etc. Można powiedzieć, że pola do cyfryzacji istnieją w każdym obszarze, w wielu manualnych procesach.
Warto również zauważyć, że wiele procesów zachodzi na styku banku z jego otoczeniem – regulatorami rynku, organami administracji publicznej, sądami. Tu również pożądane są zmiany umożliwiające cyfryzację – popularyzacja platform obiegu dokumentów, utworzenie i otwarcie publicznych rejestrów, zmiany prawne. Czynności angażujące kontakty z ww. instytucjami realizowane w sposób manualny są istotnym kosztem dla banku, stąd identyfikowanie i usuwanie przeszkód oraz promowanie usprawnień w ramach prac gremiów bankowych jest zasadne.
Cyfrowa bankowość
Podsumowując, w erze post-COVID największe perspektywy otworzą się przed bankami najmocniej scyfryzowanymi oraz strukturalnie odpornymi. Accenture przeprowadziło badanie, które objęło największe banki na 21 rynkach w Europie, Azji i obu Amerykach. Wynika z niego, że 13% banków ocenionych jako wysoce dojrzałe cyfrowo – wypadło zdecydowanie lepiej pod względem każdej z pięciu metryk, jakie posłużyły do oceny wyników rynkowo-finansowych (price/book ratio, wzrost przychodów w horyzoncie pięcioletnim, ROE, dochód, cost/income ratio). Nie wiemy jeszcze dokładnie, kiedy ta nowa era się rozpocznie, co oznacza, że wysiłki w kierunku cyfryzacji trzeba planować i realizować już teraz, aby być dobrze spozycjonowanym do startu. Cyfryzacja to klucz, a wyścig trwa.
Grzegorz Pawlicki, dyrektor Biura Innowacji, PKO Banku Polskiego
Cyfryzacja to słowo, którym opisujemy branżową codzienność, chociaż u różnych rozmówców może budzić odmienne skojarzenia. Przenoszenie funkcji do kanałów zdalnych, rozwój interfejsów online, automatyzacja procesów – czyli te obszary, które jednoznacznie kojarzą się jako produkty bankowej cyfryzacji – to tylko jeden z jej wielu aspektów. Kluczową zmianą jest nowe podejście w filozofii rozwoju produktów, która odbywa się przez zakrojone na szeroką skalę programy transformacyjne. Zazwyczaj obejmują one znaczną część bankowych organizacji i przekrojowo angażują liczne jednostki biznesowe, technologiczne czy marketingowe.
Wszystkie wspomniane grupy pracują ze sobą w nowy, bardziej zwinny sposób, który w dużym stopniu niweluje silosowy charakter dużych organizacji. W tym tradycyjny niegdyś podział na biznes i IT. Zamiast tego mamy multidyscyplinarne zespoły ukierunkowane na szybkie, iteracyjne wdrażanie nowych rozwiązań, których nadrzędnym celem jest poprawa doświadczeń klienta i wzrost jego satysfakcji. W tym kontekście można zaryzykować tezę, że bankowość ery cyfrowej jest bliżej klienta niż kiedykolwiek wcześniej. Widać to nawet w zmianie sposobu komunikacji banków. Skomplikowany urzędniczy język nie pasuje przecież do produktów cyfrowego świata. Największy potencjał do osiągania korzyści z cyfryzacji tkwi więc w tym, że banki zaadaptowały model funkcjonowania, który pozwala im szybciej i sprawniej niż kiedykolwiek reagować na zmiany rynkowe i podążać za oczekiwaniami swoich klientów. W czasach dużej niepewności to nieoceniona kompetencja.
Największe wyzwanie nie jest stricte technologiczne. Zmieniając sposób interakcji klientów z bankiem, jednocześnie wpływamy na zmianę ich dotychczasowych przyzwyczajeń. Duże znaczenie ma więc odpowiednia komunikacja, edukacja i dbałość o to, by klienci mieli zaufanie do nowych rozwiązań, potrafili z nich korzystać i czuli się z nimi komfortowo. Nawet najbardziej zaawansowane technologie nie będą miały sensu, jeśli klienci nie będą widzieć korzyści w ich stosowaniu.
Magdalena Nowicka, wiceprezes zarządu BNP Paribas Banku Polska, odpowiedzialna za Obszar Nowych Technologii i Cyberbezpieczeństwa
Jednym z najgorętszych tematów pocovidowego sezonu jest chmura obliczeniowa (Cloud). Patrzymy na nią jednak dziś, przyjmując zupełnie inną optykę niż kiedyś. Wytyczne regulacyjne i niepewność co do kierunków rozwoju powodowały dotychczas, że dominującym modelem był IaaS lub PaaS (Infrastructure as a Service, Platform as a Service), a wirtualne serwery i platformy traktowane były przede wszystkim jak środowiska testowe czy deweloperskie. To już przeszłość, bo dziś cały świat interesuje się ekosystemami w chmurze, a firmy dostrzegają potencjał serwisów wbudowanych w platformy – AI (Artificial Inteligence), MI (Machine Learning) czy zaawansowana analityka – oraz dużą skalowalność i elastyczność chmury publicznej. Już nikt nie pyta „czy” wchodzić do publicznej chmury, ale raczej „kiedy”.
W ten „chmurowy” trend wpisuje się też tzw. digital workplace, czyli środowisko pracy, które dziś musi przede wszystkim dawać możliwość pracy zdalnej w bezpieczny i stabilny sposób, z każdego miejsca. Dla banków chmura publiczna to również wyzwanie, jak, przestrzegając wymagań regulacyjnych, zadbać o bezpieczeństwo danych klientów. W niedługiej przyszłości przełomem będzie „Bank z chmury”, czyli dostępność w chmurze całych bankowych systemów, np. opartych na programowalnych kontraktach (Smart Contracts) i technologii blockchain. Tego typu rozwiązania są dostarczane z chmury już dziś, ale z biegiem czasu będą bardziej dojrzałe i powszechnie dostępne. Efektem będzie idealne dopasowanie ofert bankowych do indywidualnych potrzeb klientów dzięki technologii big data i zaawansowanej analityce. Dziś najpilniejszym wyzwaniem jest opracowanie sensownej strategii dojścia do chmury publicznej z uwzględnieniem wymagań regulacyjnych i korzyści przez chmurę oferowanych.
