Prezentacja: Innowacyjność i konkurencyjność

Krzysztof Maderak

Wzrost zainteresowania banków spółdzielczych wykorzystaniem internetu w działalności bankowej pierwotnie uzasadniany był często głównie koniecznością reakcji na działania konkurencji, reakcji zazwyczaj spóźnionej, a często nieadekwatnej z jednej strony do rzeczywistych potrzeb rynku, z drugiej zaś do własnych możliwości. Krytyczne we wprowadzaniu usług bankowości elektronicznej okazały się właśnie możliwości banku wystawione na ciężką próbę przez konieczność radykalnych zmian w sferach organizacyjnej, formalno-prawnej, technologicznej, bezpieczeństwa informacji, marketingu i wreszcie społecznej.

Radykalnych, bowiem zachowawcze i niedostosowane do warunków silnie konkurencyjnego rynku usług finansowych banki spółdzielcze nie traktowały technologii informatycznej jako istotnego składnika strategii budowania pozycji rynkowej, w tym także wizerunku i marki.

Radykalnych, bowiem prowadzenie działalności w cyberprzestrzeni wymaga nie tylko specjalistycznej wiedzy, ale przede wszystkim otwartości na zmiany i gotowości do podejmowania działań burzących utrwalone struktury.

Wymuszone przez rynek wdrażanie elektronicznych kanałów dostępu do usług bankowych mogło odbywać się ewolucyjnie lub „z biegu”. Banki miały możliwość wyboru sposobu realizacji tych kanałów własnymi siłami lub wykorzystując outsourcing.

Duża część banków spółdzielczych przechodziła przez kolejne etapy rozwoju bankowości internetowej w sposób ewolucyjny, realizując ją własnymi siłami. Pozwoliło to na stopniową transformację organizacji banku, zbudowanie odpowiedniej technicznej kultury organizacyjnej i ukształtowanie relacji z klientami.

To właśnie budowanie relacji z klientami usług bankowych, szczególnie na lokalnych rynkach, w małych społecznościach musi być nakierowane na jakość świadczonych usług. Tylko bowiem jakość odpowiednia do ceny produktu może być czynnikiem budującym lojalność klientów.

Coraz bardziej konkurencyjny rynek zmusza banki spółdzielcze do zasadniczego przemodelowania kluczowych czynników sukcesu. Zarządy banków spółdzielczych muszą zrozumieć, że klasyczne czynniki przewagi konkurencyjnej, takie jak jakość usług i cena, tracą swoje znaczenie na rzecz czynników „miękkich”, takich jak jakość relacji bank – klient, która buduje długookresową lojalność.

Bardzo trafne jest w tym miejscu odniesienie do strategii marketingowych i procesu przechodzenia z tradycyjnego modelu 4P – Product (Produkt), Price (Cena), Place (Kanały dystrybucji), Promotion Customer value (Wartość dla klienta – w modelu 4P produkt), Cost (koszt jaki ponosi klient – w 4P cena), Convenience (Wygoda nabycia – w 4P dystrybucja), Communication (Promocja) do modelu 4C – (komunikacja z rynkiem – w 4P promocja).

W podejściu tym najistotniejsze są potrzeby klienta, na dalszy plan schodzi produkt, jaki oferujemy, zwłaszcza że usługi bankowe ze swojej istoty są łatwo kopiowalne.

Identyfikacja potrzeb klienta najłatwiej może być przeprowadzona poprzez dostępne kanały komunikacyjne oraz nowe, wprowadzane zgodnie z fazami rozwoju bankowości internetowej. I ...