Opinie zawieszone w sieci: styczeń 2013

Zanim Smith odszedł, przez pięć miesięcy pracował nad tekstem, który został w końcu opublikowany w „New York Times” pod tytułem Why I am Leaving Goldman Sachs (Dlaczego odchodzę z Goldman Sachs). Oskarżał w nim firmę, że spadło w niej morale i z postawy służebnej wobec klientów bank przeszedł na pozycje drapieżnika, który stawia na pierwszym miejscu interes własny, a klientów traktuje jak dojne krowy – na przykład podrzucając im bardzo ryzykowne instrumenty finansowe, których nie można łatwo upchnąć gdzie indziej.

Smith, zakochany w „tradycyjnej” kulturze Wall Street, zaczął zdawać sobie sprawę, że pracuje w firmie, która rezygnuje ze standardów. Powoli pozbywa się starych, przywiązanych do zasad szefów. Na wysokie stanowiska przyjmuje osoby z zewnątrz, które nie są „obciążone” przestarzałymi moralnymi zasadami prowadzenia biznesu. Smith pisze, że zanim firma weszła na giełdę, zatrudnianie osób z zewnątrz na wysokich stanowiskach uznawane było za świętokradztwo. Talent należało rozwijać wewnątrz firmy.

Szczególnie niepokojące jego zdaniem było wprowadzenie około 2002 r. nowych zasad oceny pracowników. Wcześniej połowę oceny stanowiła odpowiedź na pytanie, czy pracownik potrafi zdobywać klientów i przynosi firmie. Oceniano jednak też, czy jest dobrym przywódcą, czy daje dobry przykład młodszym pracownikom, czy cechuje go wysoka etyka pracy i czy promuje pracę zespołową. Pytano też, czy potrafił ocenić, że zły interes może się okazać szkodliwy dla reputacji firmy w długim okresie i zrezygnować z niego. Z czasem ważne stały się jedynie liczby wpisywane obok nazwiska pracownika – czyli, ile zarobił. Zdaniem Smitha m.in. to właśnie przyczyniło się do zepsucia kultury biznesu w Goldman Sachs: Jeśli ktoś mierzy cię liczbami, zrobisz wszystko, co w twojej mocy, by liczba była możliwie najwyższa. Choć zgodnie z regulaminami najważniejszym celem firmy było dbanie o klientów (im lepiej o nich dbamy, tym więcej zysku przyniesie to nam w dłuższym okresie), klient zaczął się stawać raczej przeciwnikiem niż partnerem. Jednoczesne występowanie pracowników Goldman Sachs w roli inwestorów i doradców musiało prowadzić do konfliktu interesów, co zresztą władze firmy oficjalnie uznały za nie do uniknięcia.

Krytyka polityczna.pl
Barbara Szelewa, w recenzji książki Grega Smitha „Dlaczego odchodzę z Goldman Sachs”

MOC W SIECI

Nie ciągnęło Pana w stronę szybkich pieniędzy, inżynierii finansowej?

– Podobne pytania zadawali mi niedawno absolwenci LSE, tylko byli bardziej bezpośredni. Padały pytania typu: „Nigdy was nie kręciły w Aliorze seksowne produkty, jak wyrafinowane struktury, trading, proprietary czy sekuratyzacja?”.

Żeby adrenalina była?

– Żeby zarobić, poczuć się mądrym i ciut lepszym. A że przy okazji trzeba kit ludziom powciskać. Cóż… Najmądrzejsi zawsze stawiali na bankowość inwestycyjną i korporacyjną. W 1995 r., gdy kończyłem studia, 90 proc. znajomych z roku szło na finanse. Tylko „kosmici” wybierali konsulting. Ale nie żałuję…

Bo te 90 proc. specjalistów od inwestycji i tak za chwilę wyląduje w detalu?

– Wydaje mi się, że wszystko ku temu zmierza. Ale przecież lepiej być spawaczem niż bezrobotnym, prawda? W niektórych krajach finanse przekraczają już 40 proc. kapitalizacji. Nikt mi nie wmówi, że tak bardzo wzrosła rola bankowości, że dzięki niej stoją te wszystkie nowe domy wokół. Ktoś to jednak musiał sfinansować.

(…) W niektórych obszarach technologia idzie tak szybko, że finanse, czyli moja działka, znajdują się trzy, cztery kroki w tyle. Musimy uważać, żeby nie przeoczyć zupełnie nowych zjawisk, jak na przykład zakupy grupowe. Nie istniały wcześniej, zostały wykreowane. (…) Półtora roku temu w Szanghaju widziałem w sklepie Uniqlo akcję grupową połączoną z geolokalizacją. Objęci nią zostali wszyscy klienci, którzy znajdowali się na tym samym piętrze galerii handlowej. Dostali wiadomość, że jeżeli zbiorą się i wykupią cały regał z bluzkami, to dostaną je 30 proc. taniej. Towar przetrwał 20 sekund. To nie była sprzedaż hurtowa, tylko dowód na to, że ludzie to zwierzęta ...