Nowoczesny Bank Spółdzielczy | Sytuacja Sektora | Zarządzamy zmianą z zachowaniem spółdzielczej tożsamości

Wizyta w Brodnicy upewniła nas w przekonaniu, że różnorodność sektora nie musi stanowić bariery rozwoju, a zmiana modelu zarządzania w kierunku zadaniowym staje się faktem. Nasi gospodarze nie ustają przy tym w poszukiwaniu coraz to skuteczniejszych metod dotarcia do klienta, nie bacząc na uwarunkowania czasu pandemii.

Funkcjonowanie i rozwój instytucji finansowej zależą w szczególnej mierze od wzajemnego ułożenia relacji pomiędzy organami statutowymi, czyli zarządem i radą nadzorczą. Jak powinny się one układać, żeby rada nadzorcza odczuwała odpowiedzialność za wynik banku i perspektywy jego rozwoju?

Aleksander Mikołajczak: Dla mnie największe znaczenie ma komunikacja rady nadzorczej z członkami banku. Ci ostatni często żyją w oderwaniu od funkcjonowania instytucji, której udziałami dysponują. W tym przypadku trudno mówić o relacyjności. Osobiście apeluję do członków rady, aby utrzymywali bezpośrednie relacje ze środowiskiem lokalnym. Członek banku spółdzielczego musi mieć świadomość, że członkostwo niesie konkretne korzyści, na chwilę obecną niekoniecznie w formie dywidendy. Wszystko sprowadza się do pytania: dlaczego jesteś członkiem banku spółdzielczego? Czy to jest sentyment, tradycja, a może ta instytucja jest w stanie najlepiej zaspokoić twoje potrzeby? Bez wsłuchiwania się w te głosy trudno myśleć o kreowaniu relacji. Przedstawiciele rady nadzorczej naszego banku mają dyżury, podczas których członkowie mogą zgłaszać uwagi, w tym również komunikować kwestie wymagające poprawy. Wracając do pytania – w powszechnym odbiorze rady nadzorcze banków spółdzielczych często nie wypełniają funkcji kontrolnej względem zarządu.

Niekiedy to fakt, zwłaszcza jeśli weźmiemy pod uwagę społeczny charakter funkcji w radzie nadzorczej…

– Ten stan ulega gruntownej zmianie, jako że odpowiedzialność za biznes jest poważna. Zgodnie z prawem bankowym, to rada i zarząd odpowiadają za ostrożne prowadzenie banku. Świadomość członków rady nadzorczej jest coraz wyższa, a ich zaangażowanie nie ogranicza się do przestrzegania przed ryzykownymi decyzjami. Przedstawiciele rady oczekują pogłębionej informacji odnośnie funkcjonowania banku, co jest zrozumiałe, jeśli zważyć, że zatwierdzają plany działania i strategie oraz monitorują ich realizację.

Od lat słyszymy postulat likwidacji struktury silosowej. W tym kontekście pojawia się pytanie, w jaki sposób, odpowiadając za swój obszar, wymieniać efektywnie informacje, żeby na tym nie ucierpiał biznes…

– Od struktury silosowej odstąpiliśmy jakiś czas temu. Byliśmy bodajże pierwszym bankiem spółdzielczym, który oddzielił ryzyko od handlu i compliance. Scentralizowaliśmy wycenę ryzyka transakcji, ale też ryzyka portfela kredytowego. Podzieliliśmy sferę biznesu na dwa centra biznesowe: centralne wokół Brodnicy oraz tzw. region nadwiślański. Osoby tam zatrudnione zajmują się bezpośrednio relacjami z klientem. Każdy z klientów, dysponujący aktywami lub pasywami powyżej określonej kwoty, w naszym przypadku 200-250 tys. zł, posiada dedykowanego opiekuna.

To jest w najlepszym tego słowa rozumieniu model korporacyjny…

– My określamy go mianem hybrydowego. Na wiele lat przed wybuchem pandemii mieliśmy świadomość, że ...