IPS: Strategia warunkiem efektywnej zmiany modelu biznesowego banku spółdzielczego

Zbigniew R. Wierzbicki

Należy też dodać, że wiele banków spółdzielczych zbyt ulega tradycyjnym, bardzo konserwatywnym wzorcom zarządzania i za wolno podejmuje wyzwania w zakresie zmian w sposobie prowadzenia swojej działalności. W konsekwencji – tak jak z IPS – nie można już zwlekać i trzeba w najbliższych kilku-kilkunastu miesiącach relatywnie szybko przygotować i wdrożyć nowe modele biznesowe adekwatne do współczesnych wyzwań rynkowych.

Strategia podstawą modelu biznesowego

Nieliczna grupa banków spółdzielczych od lat nad tym pracowała i funkcjonuje i rozwija się tak samo, a czasami nawet lepiej niż większość banków komercyjnych. Niestety jest to mniejszość. Pozostałe banki spółdzielcze, żeby utrzymać się na rynku, muszą dokonać głębokiej przebudowy swoich modeli biznesowych. Ponadto konieczne są szybkie zmiany mentalne i kwalifikacyjne. Dlaczego to takie ważne? Model biznesowy każdego banku spółdzielczego musi być „osadzony” na odpowiedniej dla niego strategii rozwoju, bo ma odpowiadać na wyzwania przyszłości danego banku na jego rynkach lokalnych, a nie na wyzwania przeszłości. Doświadczenie jako jedyny doradca nie jest wystarczającą podstawą przygotowania nowych modeli biznesowych w bankowości spółdzielczej. Niezbędne jest racjonalne analizowanie tego, co będzie, a nie tylko tego, co było i jest na rynku. Dlatego też bezwzględnym wymogiem jest wprowadzenie zarządzania strategicznego prowadzącego do przygotowania:

• dla każdego banku spółdzielczego jego własnej dopasowanej do lokalnych wyzwań strategii rozwoju,
• strategii rozwoju dla grup lokalnie współpracujących ze sobą banków spółdzielczych (trzeba bowiem odejść jak najszybciej od złej praktyki, w której banki spółdzielcze lokalnie konkurują bardziej między sobą niż z bankami komercyjnymi i innymi pośrednikami finansowymi),
• strategii zrzeszeń skomunikowanej z rozwojem systemu IPS.

Ważne jest przy tym, że prace nad strategiami banków spółdzielczych powinny być skoordynowane z pracami nad strategiami zrzeszeń, i to na zasadzie sprzężeń zwrotnych zakładających wzajemne korekty i dopasowania. W ramach tych prac powinny być w końcu wypracowane rozwiązania w zakresie podziału pracy między zrzeszeniami a bankami spółdzielczymi. W ich ramach banki zrzeszające powinny odejść od działalności operacyjnej konkurującej z bankami spółdzielczymi (bo nie w tym celu były powoływane), a w to miejsce przejąć sprawy przygotowywania produktów, rozwiązań IT, procedur produktowych i procedur zarządzania ryzykiem itd. Natomiast banki spółdzielcze powinny być skoncentrowane na działalności operacyjnej, czyli na pracy z klientami, a część dotychczasowych obciążających ich zadań powinny przejąć z jednej strony banki zrzeszające, a z drugiej strony centra usług wspólnych dla grup banków spółdzielczych np. w zakresie obsługi księgowej i serwisu IT.

Podstawowe obszary prac strategicznych

Prace nad nowym modelem biznesowym wynikającym z nowo opracowanych strategii powinny być oparte na sprawdzonych wzorcach zarządzania strategicznego i tworzenia strategii rozwoju. Czyli najpierw cele i strategia, a potem model biznesowy będący operacjonalizacją strategii (a nie odwrotnie). Każda z setek definicji zarządzania strategicznego zawiera następujące cztery podstawowe komponenty:

• Cele
• Zasoby, tj. ocena stanu własnych zasobów, czyli ocena potencjału na dziś i na jutro
• Otoczenie, a więc analiza i ocena wpływu otoczenia organizacji, a także miejsca na rynku lokalnym
• Czas – czyli niezbędny horyzont czasowy (przyjmuje się zazwyczaj 5-7 lat)

Zasoby to nie tylko urządzenia, technologie, ludzie i ich kwalifikacje, produkty i know-how, kapitał pieniężny itd. Zasoby to też relacje z klientami i z partnerami oraz doświadczenie i zdolność do zarządzania potencjałem doświadczeń i wiedzy skumulowanym w banku. Ważne są więc też umiejętności w zakresie efektywnego zarządzania operacyjnego i zdolność do zabezpieczenia płynności i adekwatności kapitałowej banku. W konsekwencji cennym, wręcz krytycznie ważnym zasobem jest także umiejętność zarządzania sobą, czyli wdrożone i ciągłe weryfikowane metodyki zarządzania funkcjonalnego procesowego i zarządzania projektowego. A więc zasoby to potencjał wraz z obiektywną oceną efektywności jego wykorzystania na dziś i prognoza umiejętności jego wykorzystania pod kątem przyszłych wyzwań. Czyli główne wyzwanie strategiczne! Jak przekształcać zasoby w potencjał przyszłych wartości?!

Zarządzanie strategiczne wymaga więc analizy otoczenia banku spółdzielczego. Banki, podobnie jak przedsiębiorstwa, są na rynku po to, aby sprzedawać określone produkty i usługi, które w danym czasie są w stanie oferować swoim klientom na konkurencyjnych wobec innych warunkach. Z biegiem czasu realia rynkowe zmieniają się – tworzone są lepsze lub tańsze lub bardziej funkcjonalne produkty, a także ich substytuty. Zmieniają się preferencje klientów, a w tle zmieniają się regulacje. W konsekwencji może się zmieniać, czyli zwiększać lub zmniejszać, popyt na dany produkt. Zmieniają się też lub pojawiają inne czynniki rynkowe, które powodują, że dotychczasowy sposób działania przestaje przynosić korzyści.

Bank spółdzielczy, aby przetrwać i pozostać konkurencyjnym lub polepszać swoją pozycję konkurencyjną na rynku lokalnym, musi nie tylko ex post ...