Innowacyjność trzeba dostosowywać do potrzeb

To bardzo optymistyczny sygnał, że w Polsce rośnie zarówno oferta książek poświęconych kreatywności i innowacyjności w biznesie, jak również popyt na tego typu publikacje. Niektóre z nich – jak choćby popularne książki Roberta Kiyosaki – nawiązują raczej do beletrystyki, inne, w rodzaju prac Donalda Trumpa, mają raczej charakter poradnika typu „Nauka biznesu w weekend”. Pańska publikacja koncentruje się na jednym, konkretnym zjawisku: innowacyjności. Pokazuje, w jaki sposób odejść od postrzegania biznesu z perspektywy księgowości, administracji czy zagadnień prawnych – i skoncentrować się na innowacyjności, stanowiącej swego rodzaju siłę napędową. Jak Pańskim zdaniem te zalecenia powiązać z rzeczywistością współczesnego sektora finansowego – pełną najrozmaitszych regulacji, dyrektyw, rekomendacji i innych wyśrubowanych wymogów? Czy w tak precyzyjnie zestrojonym świecie jest jeszcze miejsce dla kreatywnych nonkonformistów?

Myślę, że to wszystko zależy od indywidualnych przypadków. Oczywiście jeśli pracujesz w Google albo w Krzemowej Dolinie, łatwo wykazać się maksymalną kreatywnością i innowacyjnością. A co jeśli działasz w bardziej tradycyjnej branży, jeśli masz klientów bardziej konserwatywnych, a do tego sama branża – jak na przykład sektor farmaceutyczny, bankowość czy ubezpieczenia  – podlega silnym regulacjom prawnym? To są szczególnie interesujące przypadki. Wiele badań, jakie prowadziliśmy, dotyczyło właśnie tego rodzaju firm, i widzimy, że w przedsiębiorstwach bardziej „tradycyjnych” – oczywiście w dobrym rozumieniu tego słowa – jesteśmy w stanie wdrażać innowacyjne rozwiązania w nieco inny sposób. Pierwszy krok to zdanie sobie sprawy z tego, że innowacyjność i kreatywność nie zawsze musi być równoznaczna z barwną, radosną przygodą. Taki model kreatywności znamy właśnie z Doliny Krzemowej, i tam on się sprawdza znakomicie. Natomiast jeżeli chcemy wprowadzić na nowo kreatywność, musimy ją dopasować do modelu panującego w tej branży. Na przykład, jeśli pracujesz w banku, celem nie może być zostanie drugim Google’m. Musisz zmienić całą swą kulturę prowadzenia biznesu – ta znana z takich innowacyjnych firm jak Google nie jest modelem przystającym do sektora bankowego.

– Wyzwaniem dla liderów w tych branżach jest odnajdywanie prostych rozwiązań i działań, które pomogą pracownikom stać się bardziej innowacyjnymi, bez wyobrażania sobie spektakularnych innowacji w potocznym rozumieniu tego słowa. Nawet w najbardziej regulowanych dziedzinach gospodarki istnieją jakieś obszary, w których możesz podejmować działania niepodlegające ścisłym regulacjom. Na przykład w branży farmaceutycznej obowiązują ścisłe regulacje, w jaki sposób można sprzedawać produkty czy reklamować je – z reguły nie zezwala się na reklamę skierowaną bezpośrednio do pacjentów. Nawet w tej dziedzinie można działać nieszablonowo i odnaleźć tę przestrzeń, w której jest miejsce na kreatywność. Staraj się, aby usprawnić wszystkie procesy realizowane w przedsiębiorstwie. Jeśli sprawimy, by ludzie działali bardziej innowacyjnie, nie będziemy łamać zasad obowiązujących w danym sektorze – a tylko w znacznym stopniu usprawnimy nasze funkcjonowanie i usuniemy słabe punkty. Przykładem może być jedna spółka, która otwierała nową siedzibę firmy. Zazwyczaj najpierw buduje się gmach, wyposaża i dopiero do gotowego budynku wpuszcza pracowników na gotowe stanowiska. Ta spółka postąpiła inaczej. Zebrano wszystkich pracowników i powiedziano im na rok przed otwarciem nowego budynku: „To są Wasze nowe biura. Do was należy decyzja, jak je rozplanować i wyposażyć. Są jedynie dwa warunki. Po pierwsze chcemy, abyście stworzyli tu najlepsze miejsca do pracy w całym kraju. Po drugie chcemy, abyście stali się bardziej produktywni. Chcemy, aby wszystkie problemy, które wiążą się z funkcjonowaniem naszego dotychczasowego biura zniknęły, kiedy rozpoczniemy pracę w nowej siedzibie. Właśnie tę historię – jako jeden z przykładów innowacyjności na każdym kroku – opisałem w swojej książce. Ci pracownicy dostali wyraźny sygnał od szefów: To jest nowe biuro, potrzebujemy was, abyście zbudowali tu nowe miejsca do pracy”. To podwyższyło satysfakcję tych ludzi.

Relacje biznesowe to nie tylko linia szef-pracownik. To bardziej trójkąt: przedsiębiorca – pracownicy – klienci. Ci klienci często bywają konsumentami. Powiem teraz coś, co jest absolutnym zaprzeczeniem politycznej poprawności: obecna polityka konsumencka, zwłaszcza na terenie Unii Europejskiej, zmierza do coraz większego uprzywilejowania konsumenta względem sprzedawcy. Głównym beneficjentem tego przywileju staje się, niestety, najgorsza grupa konsumentów; osoby, które nie tylko nie mają absolutnego pojęcia o nabywanym towarze, ale – co gorsza – nie potrafią w rozsądny sposób dokonywać zakupów. Zgodnie z najnowszymi trendami, nawet takie osoby powinny podlegać ochronie, na przykład poprzez wydłużanie możliwości zwrotu towaru bez jakiejkolwiek przyczyny czy dodatkowe obowiązki i koszty nakładane na sprzedawcę – jak choćby zwrot kosztów przesyłki w przypadku, gdy nabywca w sklepie internetowym „rozmyśli się” i zrezygnuje z zakupu. Czy Pańskim zdaniem ten trend jest słuszny, czy stanowi zagrożenie dla innowacyjności i kreatywności w sektorze sprzedażowym? Niektórzy libertarianie konsekwentnie twierdzą, że nie sposób chronić klienta, którego świadomość jest poniżej pewnego minimum, gdyż hamuje to całą gospodarkę – a największych ignorantów i tak nie uchroni przed, ich zdaniem, złym wyborem.

W tej kwestii możliwe są dwa zasadnicze kierunki działań. Pierwszym jest aktywny udział poszczególnych środowisk biznesowych  w tworzeniu nowych przepisów. Jeśli uważamy, że przepisy są wadliwe, powinniśmy współpracować z ustawodawcą oraz innymi organami zaangażowanymi w tworzenie prawa, i wskazywać na lepsze rozwiązania od istniejących lub proponowanych. Ten lobbing nie powinien ograniczać się wyłącznie do przedstawiania gotowych propozycji rozwiązań legislacyjnych; cały czas trzeba uświadamiać pozostałe strony, do czego prowadzą nadmiernie rozbudowane zabezpieczenia – również w prawie konsumenckim..Jedną z innowacji w tej dziedzinie obserwowałem właśnie w jednym z banków. Zaczęto obserwować, w jakim okresie u klienta najsilniejsze jest zjawisko dysonansu pozakupowego, swoistego rozgoryczenia wywołanego nierzadko nawet trafionym zakupem. Okazało się, że dotyczy ono w szczególności pierwszych 10 dni po dokonaniu zakupu. Po upływie tego okresu mało kto decydował się bez wyraźnego powodu na złożenie reklamacji. Szefowie tego banku doszli do wniosku, że w tym właśnie okresie dziesięciu dni należy w szczególny sposób podtrzymywać relacje z klientem. Kiedy zaczniemy obserwować naszego konsumenta, możemy tak dostosowywać politykę sprzedażową oraz obsługę posprzedażową, by uniknąć nieuzasadnionego rozczarowania.

Jak należy oceniać sytuację, w której państwo po prostu staje na drodze gospodarczym innowatorom? Podobnie jak w przypadku praw konsumenta również i prawa pracownicze zawierają coraz więcej kosztownych dla pracodawcy przywilejów. W efekcie osoby objęte pełnią tych praw zyskują – ale tylko na krótki czas. Firmy nie mają pieniędzy na zapewnienie wszystkich przywilejów, więc szukają bardziej elastycznych form zatrudnienia – co spotyka się z krytyką, określane jest jako „umowy śmieciowe” i omijanie obowiązującego prawa. Tymczasem gdyby nie te rozwiązania, wielu osobom żyłoby się znacznie gorzej – ponieważ przedsiębiorcom po prostu nie opłacałoby się prowadzenie dalszej działalności. Jak z punktu widzenia innowacyjności ocenić należy stosowanie rozwiązań określanych jako „działanie na granicy prawa”  – i czy tego typu działania zawsze powinny spotykać się z potępieniem?

– To bardzo ważna sprawa. Kreowane przez społeczeństwo czy państwo systemy i struktury mogą łatwo doprowadzić do tego, co Mariana Mazzucato określiła mianem „Entrepreneurial State”. Jeśli dysponujemy odpowiednią ilością swobody i wsparcia, można wykreować wspaniały poziom innowacyjności. Przykładem mogą być wspaniałe wynalazki w rodzaju przełomowych leków czy rozwiązań IT. Większość z nich powstała, ponieważ państwo poszło właściwą drogą i utworzyło system, umożliwiający dokonywanie przełomowych odkryć. Problem pojawia się wtedy, kiedy ten system nie spełnia swojej roli – zamiast rozbudzać kreatywność, staje się „głównym hamulcowym”. Dotyczy to zresztą nie tylko sytuacji politycznej państwa, ale również wewnętrznej polityki w firmie.  Co w takiej sytuacji można zrobić? Pierwszy krok – to próba naprawy, poprzez wpływanie na system. W tym przypadku duże przedsiębiorstwa mogą mieć rzeczywiście realny wpływ na zmianę stanu rzeczy. Co jednak pozostaje mniejszym graczom, jeśli działają  w strukturze która nie promuje innowacji? Masz dobre pomysły, ale system nie wspiera cię, a nawet wręcz przeciwnie. W swoich badaniach wyodrębniłem oddzielną grupę, działających „poza zasięgiem radaru” – że użyję tej przenośni z sił powietrznych. Chodzi tu o sytuacje, w których skrupulatne przestrzeganie wszystkich drobiazgowych zaleceń administracyjnych skutecznie uniemożliwia jakąkolwiek kreatywność – w takich szczególnych sytuacjach niekiedy można pozwolić sobie na zignorowanie zaleceń szefa czy regulacji administracyjnych, ponieważ w inny sposób innowacja skazana jest na porażkę. Wiele nowatorskich rozwiązań powstało, i z pewnością wiele jeszcze powstanie właśnie dlatego, że ktoś działa „poza zasięgiem radaru”. Przy takim działaniu należy oczywiście zachować szczególną ostrożność. Działanie takie niesie ze sobą ryzyko wejścia w szarą strefę – w dziedzinie prawnej lub etycznej. Najważniejsza rada dla wszystkich, którzy muszą funkcjonować „poza zasięgiem radaru”: należy znaleźć sobie odpowiedniego, doświadczonego doradcę. Osobę, która Was zna, która Wam ufa, i która może pomóc Wam działać w sposób czysty, nie naruszając fundamentalnych wartości, a zarazem, które spośród szczegółowych regulacji czy poleceń szefa mogą zostać pominięte przy realizacji innowacyjnych projektów. Niekiedy trudno rozróżnić, które spośród zasad można okazjonalnie naruszyć bez żadnych konsekwencji, a które skutkują wejściem na drogę przestępstwa lub co najmniej podjęciem działań głęboko nieetycznych.