Horyzonty Bankowości 2024 | Technologie – Asseco Poland | Zbyt złożone, by gwarantować elastyczność. Zbyt funkcjonalne, by je stworzyć od nowa | Ewolucja systemów bankowych w kontekście wartości dla konsumenta usług finansowych.
Tomasz Blicharz
Dyrektor Działu Rozwoju i Promocji BooX
Asseco Poland
Warto odpowiedzieć także na pytanie, czy poszczególne generacje systemów umierają, rodząc kolejne, czy też te poprzednie mogą jeszcze służyć wybranym segmentom klientów banków.
Rzeczywistość, również ta bankowa, wymaga określania samoświadomości podmiotów. Obserwując kolejne etapy rozwojowe, generacje, epoki, czy wręcz ery bankowości i systemów bankowych, z pewnością należy zastanowić się nad powodem pierwotnej potrzeby ich kolejnych identyfikacji, jak i przyczyn tak wyrazistego, semantycznego rozdzielania. Niezależnie od wersji generacji systemu bankowego, warto zwrócić uwagę na wyróżnienie w ich cechach roli i wartości dostarczanych bezpośrednio konsumentowi usług bankowych.
Czy czynnikiem wyzwalającym kolejną fazę rozwojową systemów bankowych była jedynie technologia, czy rewolucja właśnie w rozwoju rynku klienta i jego potrzeb? A może przejście do kolejnego etapu rozwojowego wyzwalane było przez dynamiczną kreację nowej technologii i innowację techniczną?
Z punktu widzenia rozróżniania sposobu wejścia nowych systemów na rynek i ich relacji do poprzednich generacji (w okresie przejściowym) cechą podstawową był stopień fuzji lub dyfuzji starych i nowych komponentów zmieniającej się architektury. Analizując poszczególne definicje kolejnych etapów rozwoju systemów bankowych, dochodzimy do wniosku, że podział dotyczy raczej wymiarów czysto technicznych lub tych związanych z jakościową obsługą konsumenta (szybkość, bezpieczeństwo, pewność, niezawodność) niż faktycznej rewolucji bankowania. Zwykle każdy z poprzednich etapów na początku nazywany był „nowoczesnym”, „najnowszą technologią” czy „innowacją”. Później stawał się tym „poprzednim”, „starym”. Lecz czy zmieniało to podmiot i treść oczekiwaną przez konsumenta, czy tylko formę dostarczanych usług? Odpowiedź jest w zasadzie oczywista: to zmiana procesów, funkcji i techniki powodowała skracanie czasów obsługi (chociaż nie zawsze ze względu na brak elastyczności procedur i ograniczeń formalnych), zmniejszała koszt tej obsługi (chociaż koszt usług bankowych dla konsumenta w zasadzie się nie zmienił). Analizując kolejne generacje systemów, weźmy pod uwagę, że o ile w definicji 1., 2. i 3. generacji wyróżnikiem zmiany jest oczywiście technologia i w jakiejś mierze modyfikacja sposobu obsługi klienta (np. kanały mobilne), to już w generacji 4. (według Gemini) lub w generacji 6. (według ChatGPT) praktycznie znika opis korzyści dostarczanej bezpośrednio klientowi banku, a wyróżnikiem klasyfikacji staje się wyłącznie technologia. Chociaż oczywiście istnieje pośredni związek korzyści wynikających z użycia technologii, a zmianą kosztów i formuły obsługowej konsumenta.
Przebudowa banku
Biorąc pod uwagę ryzyko stosowania niesprawdzonych technologii i słabo kontrolowany koszt integracji oraz użycia innowacji, interesującym modelem przebudowy banku jest utrzymanie hybrydy (system poprzedniej generacji sprawdzający się w najbardziej krytycznym zadaniu Fabryki Produktów Bankowych i nowe systemy odciążające te poprzedniej generacji dynamiką procesów obsługowych). Warto rozważyć utrzymanie procesu zarządzania produktami bankowymi, opierając się na systemie poprzedniej generacji i wdrażać innowacje tylko w procesach styku z konsumentem (np. internet rzeczy [IoT] tylko w kanałach mobilnych). Może utrzymanie sprawdzonych i tanich technologii (spadająca liczba błędów wytwórczych w czasie życia produktu idąca za jego eksploatacją), a nowe wdrażane w sposób kontrolowany wyłącznie tam, gdzie dają szybkie i mierzalne korzyści (chmura publiczna dla środowisk testowych i rozwojowych, a hybrydowa dla produkcyjnych), może okazać się dobrą drogą. Liczba takich dylematów, do rozwiązania wspólnie przez banki i współpracujących z nimi dostawców przy wykorzystaniu komponentów pochodzących z kolejnych generacji systemów bankowych, rośnie wraz z naturalnym wzrostem złożoności technicznej nowych cech elementów ich architektury.
Pamiętając o udziale kosztów domeny IT (ok. 20%) w kosztach wszystkich komponentów niezbędnych i istotnych w procesach obsługi klienta, warto zastanowić się nad sensem przeprowadzania w tym obszarze ciągłej rewolucji. Chociaż wiadomo, że na zasadzie dźwigni zmiana w domenie IT przyniesie prawdopodobne korzyści w innych częściach modelu operacyjnego banku i w całości niewykluczone, że daje szansę chociażby na redukcję kosztów, dzięki automatyzacji procesów (ciągła optymalizacja). A może jednak jest tak, że niewielka zmiana kosztu technologii powoduje znaczące zmiany wykorzystania innych komponentów organizacji bankowej odpowiedzialnych za generowanie przychodu? Takich jak większa elastyczność użycia portfela produktów bankowych i możliwości ich szybszej negocjacji, krótsze okresy negocjacyjne, czy chociażby możliwość bezpośredniego dotarcia do konsumenta w powstawaniu potrzeby finansowania (bankowość mobilna).
Czy jednak w następujących cyklach rozwojowych (architektonicznych) nie chodzi o nic więcej, jak tylko kreowanie i późniejsze uchwycenie kolejnych cech zmiany dających możliwość jak najszybszego znalezienia się w innowacyjnej niszy. Najlepiej w tej, w której nie ma jeszcze konkurencji. Może więc to być tylko budowanie kolejnych barier wejścia dających przewagę konkurencyjną nad innymi uczestnikami rynku (również bankami coraz częściej występującymi jako firmy technologiczne z rosnącym potencjałem i usytuowanymi najbliżej biznesu bankowego), lub faktyczny i realny etap rozwojowy dający większe korzyści konsumentom usług bankowych.
Organizacje pozabankowe
Coraz szybszy postęp technologiczny wyłonił sektor organizacji pozabankowych biorących pośredni lub bezpośredni udział w obsłudze klienta tradycyjnego rynku bankowego: banki wielkoskalowe (zdolne do przeprowadzania wewnętrznych rewolucji megabanki), duże komercyjne podmioty technologiczne (bigtech), innowatorzy budujący nowe mechanizmy rynkowe przy użyciu z reguły nowych technologii (fintech), banki hiperkonkurencyjne (występujące w nowej walce konkurencyjnej z molochami banki typu challenger). Organizacje te konkurowały między sobą, jak również o nowe segmenty konsumenta zarówno innowacyjnością procesów, jak i produktów. Jednak najczęściej nowe podmioty decydowały się lub wręcz uzyskiwały dzięki temu natychmiastową przewagę konkurencyjną, na budowę nowych systemów i stosowanie najnowszych technologii. Najczęściej ryzykując stabilność rozwoju i niezawodność.
Dzięki powstaniu i rozwojowi tych organizacji powstawały systemy rozproszone (z wymuszoną synchronizacją zmian danych powstających w sieci oddziałowej), później kolejno systemy scentralizowane (z synchronizacją zmian zapewnioną przez popularyzującą się globalną sieć internetu), preintegrowane systemy modularne i następnie systemy z modułami autonomicznymi (realizującymi dynamicznie zmienną architekturę oprogramowania i procesów).
Wybiegając w przyszłość kolejnych faz rozwoju ekosystemów bankowych, widać trend redukcji kosztów związanych z personelem przy większych inwestycjach w technologie, co zresztą dzieje się już teraz w obszarach automatyzacji dzięki mechanizmom sztucznej inteligencji. Widać też działania standaryzacyjne i kierunek platformizacji, uniformizacji preintegrowanych systemów zdolnych do obsługi dowolnie zdefiniowanych procesów biznesowych.
Wybiegając w przyszłość kolejnych faz rozwoju ekosystemów bankowych, widać trend redukcji kosztów związanych z personelem przy większych inwestycjach w technologie, co zresztą dzieje się już teraz w obszarach automatyzacji, dzięki mechanizmom sztucznej inteligencji. Widać też działania standaryzacyjne i kierunek platformizacji, uniformizacji preintegrowanych systemów zdolnych do obsługi dowolnie zdefiniowanych procesów biznesowych (samodzielne składanie przez integratora, w tej roli również banki, złożonej funkcjonalności z funkcji atomowych).
Humanizacja obsługi klienta
Na trendy rozwoju technologicznego nakładają się te związane z cyfryzacją obsługi klienta. Czym więc różni się era bankowości cyfrowej od bankowości analogowej, skoro coraz częściej słyszymy o konieczności personalizacji i humanizacji obsługi potrzeb konsumenta? Jak bardzo musimy powracać do dawno poznanych wartości humanoidalnych cech obsługi sprzedażowej i posprzedażowej klienta, by zaplanować odpowiednie (efektywne i akceptowalne) sposoby komunikacji, chociażby z konsumentami w różnych etapach rozwojowych (wiek, doświadczenie, potrzeby, wymagania)?
Systemy obsługujące produkty finansowe uległy skomplikowaniu wynikającemu z rosnącej złożoności struktury oraz rozbudowania procesów obsługi tych produktów i ich konsumenta. Z drugiej strony ze względu na złożoność architektury (wynikającej z różnorodności procesów obsługi produktów bankowych) nie mogły nadążać (kosztowne procesy adaptacji) za szybko zmieniającymi się standardami technologicznymi i nowymi technikami rozwoju oprogramowania. Paradoksalnie duża szybkość kreowania innowacji technicznych nie umożliwiała ich szybkich wdrożeń ze względu na początkowy brak doświadczenia organizacyjnego (przewidywalność użycia innowacji) i wysoki koszt uruchomienia (wysoki również w wyniku konieczności zapewnienia bezpieczeństwa użycia innowacji).
Kolejna faza rozwoju
Przed przejściem do kolejnej fazy rozwojowej systemów bankowych rozstrzygnięciu musi podlegać dylemat, czy banki, działając w warunkach konkurencji doskonałej (konkurując między sobą tylko wysokością kosztu wytwórczego), są w stanie w sposób ciągły różnicować się już tylko produktywnością swoich procesów sprzedażowych i obsługowych (w starej terminologii ekonomicznej nazwalibyśmy to produktywnością pracownika).
A co, jeżeli zastąpimy pracownika biorącego bezpośredni udział w procesach wytwórczych zestawami technik i technologiami? Otrzymamy obraz ekonomiczny sektora bankowego, w którym konkurują ze sobą tylko myśl innowacyjności i procesy technologiczne wpływające na optymalizację (oczekiwanym stanem jest wyłącznie obniżanie) poziomu kosztów. O ile na początku procesów automatyzacji stosowanych w operacjach bankowych istotne były działania centralizacyjne i w kolejnych generacjach decentralizacyjne, to następujące ewolucje łączyły w sobie przyczyny i skutki tych transformacji. O ile pierwotne systemy bankowe, fizycznie zdecentralizowane, zapewniały efektywność lokalnej obsługi i względny poziom bezpieczeństwa (z ryzykiem utraty danych tylko danego obszaru geograficznego), to miały ograniczone możliwości komunikacyjne z wnętrzem organizacji banku, a zdecydowanie nie uczestniczyły jako źródła danych w interakcji ze światem zewnętrznym. Późniejsza centralizacja, rozwój technologii integracyjnych, dały możliwość zapewnienia jednolitego modelu danych, zarządzalnej architektury i otwarcia na współpracę z zewnętrznymi partnerami biznesowymi oraz technologicznymi banków.
Jaki dylemat stoi współcześnie przed bankami aspirującymi do segmentu banków innowacyjnych (czyli szybkich i podatnych na wprowadzanie zmian modelu biznesowego) i tanich (czyli dbających o długoterminowe zachowanie rentowności)?
Ostatnia rewolucja dotyczy starcia systemów Core i Coreless. Systemów monolitycznych lub modularnych obsługujących kompleksowo i deterministycznie transakcje bankowe. Tych systemów, które opierają się o dobrze zdefiniowaną logikę biznesową wynikającą z historycznie długiego doświadczenia obsługi klienta – podmiotu gry rynkowej (produktów klasycznych przecież i niezmiennych przez epoki rozwoju kultury – depozyt i kredyt, pobranie środków od konsumentów akceptujących ryzyko minimalne i przekształcenie w kredyt – konsumentom absorbującym znacznie większy stopień ryzyka). Coreless zaś to systemy rozproszone, autonomiczne, samodzielnie decydujące o tym, jak poszczególne produkty bankowe mają być obsłużone. Co może stać się ich najwyższą wartością? Można śmiało postawić właśnie na autonomiczność. To również naturalna własność najistotniejszej technologii, jakiej używają te platformy. To autonomiczność zdecentralizowanych aplikacji w architekturze (osiągana dzięki mikroserwisom i API), umożliwia samodzielny cykl życia poszczególnych komponentów (uruchamianie, serwisowanie, redundancja i zarządzalne bezpieczeństwo).
Jaka jest więc przyszłość aktualnej generacji systemów bankowych? Czy czeka nas kolejna rewolucja i znacząca zmiana architektury (wydaje się to mało prawdopodobne, biorąc pod uwagę naturalne granice wykorzystania mechanizmów już istniejących)? Czy też należy wrócić do najistotniejszych wartości i cech komponentów poprzednich generacji i nadać im nową rolę w modelach biznesowych, gdzie innowacja wystąpi z pewnością i dopiero gra konkurencyjna na tym polu wyznaczy ważność i trafność ich użycia?
Już wkrótce staniemy się świadkami tych zmian.
