Era ciągłej rewolucji, czyli IT w banku

Teleinformatyka w bankowości bardzo się zmienia, systemy IT zaczynają odgrywać kluczową rolę w organizacji. Jak ważną, doskonale widać z perspektywy klienta, dla którego wszystko musi być możliwie proste. To wymaga zaawansowanych technologicznie narzędzi…

Piotr Alicki: Na początku lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku, kiedy banki dopiero organizowały się, by działać według nowych zasad rynkowych, wykorzystanie IT było wyzwaniem samym w sobie.

Pierwszym poważnym zadaniem było przeniesienie zapisów o saldach z papieru do systemu informatycznego i liczenie odsetek. Kiedy to się udało, niektórzy ogłosili ogromny sukces, gotowi spocząć na laurach. Szybko okazało się jednak, że to dopiero początek. Kolejne lata pokazały prawdziwy potencjał drzemiący w IT – pojawiły się karty płatnicze, bankomaty i bankowość elektroniczna, która wkrótce stała się głównym kanałem dostępu klientów do usług finansowych. W tej chwili wchodzimy w erę kolejnych rewolucji – zapewne za jakiś czas znikną plastikowe karty, a ich rolę przejmą płatności mobilne. Podsumowując, w ciągu ostatnich kilkunastu lat IT, z dostawcy usług stał się kreatorem nowej wizji bankowości i dzisiaj determinuje rozwój tej branży.

Czy wiele jest produktów bankowych, które nie zaistniałyby bez silnego wsparcia IT?

Piotr Alicki: W tym miejscu zacytuję prezesa Zbigniewa Jagiełłę, który mawia, że kiedyś bank tworzyli ludzie oraz IT, a dzisiaj bank to: IT, ludzie oraz IT. I jest to chyba trafne spostrzeżenie, bo obecnie trudno sobie wyobrazić jakikolwiek produkt bankowy, który nie byłby współtworzony i wspierany przez innowacje informatyczne. Poszedłbym nawet dalej mówiąc, że ciężko rozdzielić IT od podstawowej działalności bankowej.

Biznes stawia bankom określone zadania – po pierwsze technologiczne, aby osiągnąć konkretny cel; po drugie zaś czasowe – klienci oczekują natychmiastowej reakcji.

Piotr Alicki: Tak, minęły czasy, gdy biznes mówił „chcemy coś zrobić, znajdźcie technologię”.

Dzisiaj przedstawiciele biznesu doskonale orientują się w dziedzinie nowych technologii, więc ich oczekiwania są dokładnie sprecyzowane. Rozwiązań poszukujemy wspólnie. Pozawala to na racjonalizację oczekiwań i uniknięcie nierealnych terminów wdrażania nowych rozwiązań – praca odbywa się zespołowo. Doskonałym przykładem jest sytuacja sprzed roku, gdy nasz Bank przejmował Nordea Bank Polska. Musieliśmy uwzględnić konieczność przeprowadzenia prac wynikających z integracji systemów i jednocześnie pamiętać o swoich zadaniach, instytucji będącej w czołówce innowacyjnych banków w Polsce.

Najwięksi są zazwyczaj postrzegani jako mniej mobilni, a zdecydowanie bardziej konserwatywni. Innowacyjność jest raczej domeną małych i sprawnych organizacyjne firm…

Piotr Alicki: Czyżby? PKO Bank Polski to największy bank w kraju postrzegany, jako innowacyjny i nowoczesny. To wynik naszych działań z kilku ostatnich lat. Przypomnę tylko, że w 2012 roku wprowadziliśmy projekt IKO dotyczący płatności mobilnych, co było absolutną nowością na skalę Europy i świata. W efekcie zainicjowaliśmy powołanie spółki, do której przystąpiło wiele innych banków w Polsce. Teraz mamy aspiracje, aby ten system stał się standardem polskich płatności mobilnych. W międzyczasie, także udostępniliśmy najmłodszym i ich rodzicom iPKO Junior oraz SKO w szkołach. Zrewitalizowaliśmy bankowość elektroniczną iPKO i Inteligo, a w segmencie średnich firm oraz korporacji wprowadziliśmy innowacyjne produkty i rozwiązania z zakresu CF.

Wspomniał Pan o ciekawej rzeczy, która jednak w kontekście IT jest rzadko poruszana – fuzje i przejęcia. Tam IT pełni istotną rolę – zapewnia back office, wsparcie zarządzania i procesów wewnętrznych oraz integrację systemów. To ogromne wyzwania…

Piotr Alicki: Fuzje zawsze są wyzwaniem, nie tylko w bankowości. Ich sukces, w dużej mierze opiera się na synergiach kosztowych. Bezpośrednio wiążą się one z systemami informatycznymi, procesami i wsparciem – można je dość dokładnie zdefiniować i osadzić w czasie. Dlatego podczas integracji z Nordea Polska duży nacisk położyliśmy na szybkie, efektywne połączenie operacyjne – oczywiście przy zachowaniu najwyższych standardów jakości i bezpieczeństwa. Wszystko odbyło się bardzo sprawnie i w rekordowo krótkim czasie, bo w ciągu roku od uzyskania zgodny KNF na przejęcie. Takiego tempa sprawnie przeprowadzonej fuzji prawnej i operacyjnej, w tej części Europy jeszcze nikt nie planował i nie osiągnął.

Wygląda na to, że w ogóle lubicie rekordy. Uruchomiony na początku tego roku system SAP HR, również został wdrożony w krótkim czasie, jak jeszcze nigdy dotąd w Europie.

Piotr Alicki: Od pewnego czasu nosiliśmy się z zamiarem wymiany naszego sytemu twardego HR, ale nie zakładaliśmy realizacji tych planów od razu. Jednak kiedy zapadła decyzja o fuzji uznaliśmy, że w tej sytuacji lepiej podwoić, albo nawet potroić wysiłki, by przeprowadzić migrację systemów Nordea i przygotować kompleksowe rozwiązanie, które przyniesie dodatkową korzyść całej organizacji. I choć wdrożenie SAP HR nie było warunkowane fuzją to jednak oba projekty były ze sobą powiązane.

Artur Miernik: System udało nam się wdrożyć bardzo szybko. Uznaliśmy, że idealnym momentem na uruchomienie SAP HR będzie przełom roku. To pozwoliło nam na „czyste odcięcie”, co znacznie uprościło sprawę samego wdrożenia i uruchomienia takich rozwiązań.

Oczywiście ten sukces nie byłby możliwy bez zaangażowania całego zespołu specjalistów banku, doradców i partnera wdrożeniowego – firmy Accenture.

Adam Marciniak: Szczególnie muszę podkreślić fakt, że pracowaliśmy jako jeden zespół – część biznesowa, IT i partnerzy. System miał zacząć działać sprawnie i w określonym czasie – to był cel, dla wszystkich bez wyjątku.

Z punktu widzenia wewnętrznej struktury organizacji, system zarządzania zasobami ludzkimi jest jednym z ważniejszych dla prawidłowego funkcjonowania firmy. Dlaczego zdecydowaliście się na wymianę starego rozwiązania?

Artur Miernik: Kupiliśmy system, który daje nam znacznie więcej możliwości pod kątem organizacyjnym, zarządzania zasobami ludzkimi, czyli na przykład odzwierciedlenia wszystkich struktur. Zależało nam, by system dobrze współpracował z pozostałymi aplikacjami SAP jest bardzo intuicyjny, powoduje skrócenie czasu obsługi każdego pracownika. Ten system pozwala na wiele usprawnień i to na różnych poziomach. W przyszłości wykorzystując jego potencjał chcemy zbudować zdalne centrum obsługi pracowników, co znacznie wpłynie na szybkość i jakość obsługi. Nowych i praktycznych elementów jest wiele, ale większość związana jest ze standaryzacją, dostępnością procesów czy ekspertów. Nie bez znaczenia pozostaje także skalowalność systemu, czyli możliwość jego rozbudowy – chcielibyśmy, aby w pewnym momencie system był wykorzystywany w całej grupie kapitałowej Banku.

Wdrożenie SAP HR spowodowało przebudowę struktury wewnętrznej firmy, czy też może odwrotnie – zmiany organizacyjne wymusiły wdrożenie nowego systemu?

Artur Miernik: Nieodłączną częścią nie tylko naszej organizacji jest zmiana, trudno więc precyzyjnie wskazać przyczynę akurat tej. Analizujemy nasze potrzeby, efektywność i wskaźniki. Obserwujemy rynek oraz możliwości technologiczne i szukamy rozwiązań, dzięki którym możemy uzyskiwać najlepsze wyniki w różnych obszarach. Podobnie było w tym przypadku – nowy system otwierał nam nowe możliwości, więc z nich korzystamy. Samo wdrożenie nie spowodowało zmian organizacyjnych, ale w przyszłości na pewno się one pojawią. Zamierzamy, jak najpełniej wykorzystywać możliwości SAP.

Piotr Alicki: To jest właśnie sedno. My nie zmienialiśmy systemu dlatego, że poprzedni nie spełniał naszych oczekiwań, ale wdrażamy rozwiązanie, które dają przewagę konkurencyjną, to konsekwencja polityki w sferze IT. Świadomie bierzemy to, co jest najlepsze na rynku i korzystamy z dobrodziejstw technologicznych.

Pamiętacie Panowie „godzinę zero”? Moment przełączenia starego systemu na nowy? Nerwowo było?

Adam Marciniak: To był proces kilkustopniowy, migrowaliśmy dane sukcesywnie, modułami. Był moment, kiedy pracowaliśmy w obu systemach równolegle, np. w styczniu br. płace były liczone w jednym i drugim, by sprawdzić czy wszystko odbywa się prawidłowo. Taki harmonogram pozwolił nam zweryfikować założenia, zarówno funkcjonalne, jak i migracyjne. Proces przełączania był płynny i trwał kilka miesięcy. Poza tym mogliśmy dać czas pracownikom obsługującym ten system na spokojną naukę i przygotowanie się do nowego rozwiązania.

Piotr Alicki: Warto tu podkreślić, że w bankach obsługa serwisowa systemów odbywa się w trybie 24/7, bo nie możemy sobie pozwolić na przerwy. Systemy kadrowe czy płacowe – choć nie mają takiego rygoru serwisowego – wdrażane są w takim samym reżimie, jak wszystkie inne. Zespoły wdrożeniowe mają bardzo rygorystyczne zasady, ponieważ na co dzień wspierają klientów. I z tego chociażby względu nigdy nie było zagrożenia, że projekt SAP HR może się nie udać. To była bezpiecznie przeprowadzona operacja.

Czy ten sposób migracji danych to sprawdzony standard światowy, czy wynikał raczej ze specyfiki systemu i waszych procedur?

Adam Marciniak: Przystosowaliśmy standardowy proces migracji do specyfiki systemu i otoczenia PKO. Dzięki temu osiągnęliśmy jego optymalizację. Migracja nie jest działaniem krótkim. Aby nowy system mógł działać prawidłowo, musi zostać zasilony danymi w konkretnej kolejności – zarówno bieżącymi, jak i historycznymi. Mówiąc o specyfice dodałbym, że z naszego punktu widzenia proces miał cel nadrzędny – bezpieczeństwo i skuteczność, na każdym etapie.

Ile czasu trwał projekt od momentu podpisania umowy z dostawcą?

Adam Marciniak: Podpisanie umowy poprzedzał wybór dostawcy. Prowadziliśmy przetarg, w którym udział wzięły najlepsze firmy w Polsce. Decyzję podjęliśmy w sześć tygodni, co przy takiej inwestycji jest tempem ekspresowym. Do zawarcia umowy doszło 30 czerwca 2014 roku, a 1 stycznia 2015 roku rozpoczęliśmy pracę na wdrożonym systemie.

Każde nowe rozwiązanie – dotyczy to również systemów informatycznych – przechodzi pewien okres „niemowlęcy”, gdy ujawniają się niedokładności, odstępstwa od założeń, inne niespodzianki. Jak było w tym przypadku, nowe dziecko przysporzyło wam zmartwień?

Artur Miernik: Dla nas ważna była realizacja podstawowych założeń, czyli kupienie systemu, ale również wiedzy i doświadczenia, które możemy przenieść na nasze procesy.

Piotr Alicki: Niezwykle ważna była też dyscyplina pracowników. Pion HR robił wszystko, aby wykorzystać nowe możliwości systemu, co pozwoliło na zmianę i usprawnienie procesów wewnętrznych.

Adam Marciniak: Warto też dodać, że sam sposób zarządzania projektem był zaplanowany w celu maksymalnego skrócenia ścieżki decyzyjnej. Były one podejmowane na bieżąco na każdym szczeblu akceptacji, dzięki czemu uniknęliśmy „przestojów”.

Wspomniał Pan, że kiedyś system komputerowy policzył odsetki a wielu uznało, że można spocząć na laurach. Czy dzisiaj zaryzykowałby Pan takie twierdzenie w stosunku do waszego nowego systemu HR?

Piotr Alicki: System SAP cały czas się rozwija, co oznacza, że nie jest to szczyt jego możliwości. Dziesięć lat temu wdrażałem już system SAP i wiem, że od tamtego czasu zmieniło się bardzo dużo. I takie samo odczucie będę miał zapewne również za kilka lat.

Rozmawiał: Sławomir Dolecki