Szkolenia i Certyfikacje: Do wybitnych świat należy

Sześćdziesięciu pięciu pracowników i menedżerów oddziału Danske z Glostrup stanęło przed nie lada wyzwaniem. W nowym oddziale wylądowali pracownicy, którzy się nie znali. Morale było kiepskie, poczucie odpowiedzialności zerowe. Na skutki nie trzeba było długo czekać. Problemy spadły na bank jak szarańcza na pole kukurydzy: pracownicy odchodzili, a świeżo upieczeni menedżerowie nie byli w stanie opanować sytuacji.

Jak trwoga to do firm szkoleniowych

Z pozoru wyglądało na to, że wszystkie korporacyjne procedury w tym feralnym oddziale banku są przestrzegane. A tu taka katastrofa. Wtedy Frank Vestergaard-Olsen, menedżer oddziału Danske z Glostrup, zwrócił się o pomoc do duńskiego oddziału FranklinCovey, firmy doradczej i szkoleniowej, notowanej na giełdzie w Nowym Jorku, posiadającej biura w ponad 140 krajach, w tym także w Polsce.

Nie mógł lepiej trafić, bo nikt skuteczniej niż FranklinCovey nie pomógłby mu postawić diagnozy i zalecić skutecznej kuracji. Amerykańska firma stosuje unikalną na rynku metodę, łączy elementy konsultingu ze szkoleniami. Sposób jest nietypowy, bo dzięki takiej kombinacji udało się wyeliminować słabości samego konsultingu i osieroconych szkoleń.

Z grubsza rzecz ma się tak: czysty konsulting jest drogi, ogarnia tylko szczyty korporacyjnych struktur. Do tego procedury trwają długo, więc po cichu paraliżują pracę zarządu, a na dodatek efekty nie mają żadnego wpływu na pracowników z dolnych szczebli w strukturze firmy. Z kolei same szkolenia powierzchownie naprawiają usterki, wygładzają wzburzone fale życia firmy i zwykle odchodzą razem z trenerami. Dlaczego? Bo nie wnikają w głąb toczących organizacje biznesowe chorób, nie szukają błędów w strukturze grupy, jakości pracy menedżerów, mechanizmach z automatu zamieniających strategię na jej wdrożenie. Obrabiają tylko szarego pracownika, robiąc mu wodę z mózgu i niewiele poprawiając orientację w biznesowym gąszczu. A pracownik, który nie wie, dokąd zmierza, jest jak ślepy wioślarz kręcący się w kółko, ale nie przybliżający się do wyznaczonego punktu na brzegu.

Gdy FranklinCovey wszedł do Danske Banku, okazało się, że nikt nie potrafi jasno powiedzieć, jakie są cele, które oddział ma osiągnąć. Zapisano więc po kolei: wizję, misję i cele strategiczne. Stanęło na tym: wizja – najlepszy na świecie wielofunkcyjny oddział banku, misja – zapewnienie satysfakcji pracownikom, zdobycie lojalności klientów i posiadanie dobrego zarządu. I tylko trzy cele, które pozwolą to osiągnąć: zwiększenie obrotów, pozyskanie nowych klientów, poszerzenie współpracy ...