Bank bazujący na relacjach
Co oznacza nowa strategia Banku Millennium z perspektywy pana obszaru odpowiedzialności w zarządzie?
– Strategia Banku Millennium „Wartość i wzrost” na lata 2025-2028 jest bardzo ambitna. W moim obszarze odpowiedzialności, który koncentruje się na dostarczeniu wartości i dbaniu o jakość usług, widzę wyraźne ukierunkowanie działań na rozwój obsługi klienta. Celem jest uczynienie z nas banku wzorcowego dla klientów indywidualnych i korporacyjnych, z którym budują trwałe, długoterminowe relacje.
Oznacza to, że chcemy być liderem pod względem jakości, a jednocześnie utrzymać stały i zasadniczy wzrost bazy klientów. Przekładając to na liczby, zależy nam na konsekwentnym wzroście o mniej więcej 12 tys. klientów detalicznych netto miesięcznie w ciągu wszystkich czterech lat, na które rozpisana jest strategia. A co więcej, jesteśmy na etapie, w którym szczególnie zależy nam na bliższych relacjach z klientami – na zwiększeniu liczby osób wybierających nas jako bank pierwszego wyboru. Celujemy w niemal 10-procentowy roczny wzrost bazy, co oznacza ponad 650 tys. nowych klientów w tej grupie. To ambitny cel, ale w końcu mówimy o kraju, który liczy 38 mln mieszkańców. Dążymy również do roli głównego, długoterminowego partnera dla mikroprzedsiębiorstw, wspierając ich rozwój. Chcemy z banku opartego na produktach stać się bankiem bazującym na relacjach, a to wszystko przy zachowaniu wysokiej efektywności i relacji koszty-dochody na poziomie 37%, by zachować dobrą kondycję banku.
A jeśli chodzi o klientów biznesowych?
– Naszą ambicją jest wspieranie przedsiębiorstw w istotny sposób i bycie obecnym podczas ich rozwoju. W ramach strategii zamierzamy podwoić liczbę klientów korporacyjnych, jak również wolumen kredytów dla firm. Duży potencjał do wzrostu i wprowadzania innowacji widzimy także w segmencie mikroprzedsiębiorstw. Naszym celem jest ułatwienie prowadzenia biznesu poprzez oferowanie kompleksowej oferty finansowej – od kont firmowych, przez szybkie finansowanie, po cyfrowe rozwiązania ułatwiające prowadzenie biznesu. Chcemy być partnerem mikroprzedsiębiorstw w rozwoju ich firm.
W jaki sposób zamierzacie osiągnąć tak wyśrubowane cele? Jaką ma pan na to receptę?
– Musimy być bardzo zdyscyplinowani, ale to cecha, z której Bank Millennium jest znany. W moim obszarze kluczowe jest wykorzystanie potencjału naszych mocnych stron, bo znacznie łatwiej budować przewagę tam, gdzie już dziś jesteśmy silni. Pierwszym przykładem jest jakość obsługi klienta, która jest zarówno celem zapisanym w strategii, jak i aktualną siłą naszego banku, o czym świadczą liczne, zdobywane przez nas nagrody. Chcemy wykorzystać ten atut, by przyciągnąć nowych klientów. Drugim przykładem jest personalizacja usług, która w bankowości od dawna odgrywa istotną rolę. W coraz bardziej cyfrowym środowisku musimy wejść na nowy poziom i zapewnić klientom superpersonalizację.
Na tej bazie opierają się cztery główne zasady realizacji strategii. Po pierwsze, bazowanie na mocnych stronach to fundament skutecznej egzekucji strategii. Drugim jest wdrażanie innowacji i zmian tylko wtedy, gdy mają one realne uzasadnienie z perspektywy klienta – a to wymaga dokładnego wsłuchiwania się w jego głos. Trzecim filarem jest usuwanie istniejących nieefektywności, w czym oczywiście bardzo może pomóc technologia, w tym sztuczna inteligencja. Z powodu zakładanego poziomu nakładów inwestycyjnych dbanie o efektywność nabiera jeszcze większego znaczenia. Wreszcie ostatnia zasada, wynikająca z mojego wieloletniego doświadczenia na stanowisku Chief Transition Officera – czyli twarda priorytetyzacja. Oznacza to, że każde działanie powinno mieć jasno wytyczone cele, a jeśli ich nie spełnia, trzeba umieć je zakończyć. To są trudne decyzje, ale bardzo potrzebne. Bez nich nie da się osiągnąć koniecznego poziomu efektywności. Nie wiem, czy te punkty można uznać za przepis na sukces, ale są to wytyczne, którymi będę się kierować.
Chcemy być liderem pod względem jakości, a jednocześnie utrzymać stały i zasadniczy wzrost bazy klientów. Przekładając to na liczby, zależy nam na konsekwentnym wzroście o mniej więcej 12 tys. klientów detalicznych netto miesięcznie w ciągu wszystkich czterech lat, na które rozpisana jest strategia. A co więcej, jesteśmy na etapie, w którym szczególnie zależy nam na bliższych relacjach z klientami.
Polski rynek bankowy jest bardzo konkurencyjny. W jaki sposób Bank Millennium zamierza się na nim wyróżnić?
– Aby odpowiedzieć na to pytanie, warto spojrzeć, co w przeszłości zrobiliśmy dobrze. Zauważmy, że w ciągu ostatnich ośmiu lat podwoiliśmy liczbę aktywnych klientów do 3,2 mln. Jesteśmy przekonani, że udało się to osiągnąć dzięki najwyższej jakości naszych usług. To sprawia, że dotychczasowi klienci polecają nas kolejnym oraz zostają z nami na dłużej. Pod pojęciem najwyższej jakości rozumiemy dostarczanie prostych i wygodnych usług dokładnie w momencie, gdy są potrzebne, a od czasu do czasu – pozytywne zaskoczenie sensowną z punktu widzenia klienta zmianą. I taki cel stawiamy sobie w strategii – być bankiem, z którym zarówno klienci indywidualni, jak i korporacyjni, budują długoterminowe relacje.
W jaki sposób oceniacie, czy dana innowacja jest klientom potrzebna i przez nich wyczekiwana?
– Takie podejście jest dla nas kluczowe – od prezesa po każdy szczebel organizacji. Zawsze zastanawiamy się, jak potencjalne nowości zostaną odebrane przez klientów. W tym celu nasze zespoły odpowiedzialne za jakość prowadzą liczne badania, które pozwalają nam lepiej zrozumieć oczekiwania i opinie klientów. Co równie istotne, codziennie mamy bezpośredni kontakt z klientami w placówkach bankowych, a w prowadzonym przez nas UX labie testujemy z użytkownikami treści widoczne w aplikacji mobilnej. Rozwinęliśmy też własne centrum analizy danych, by jeszcze precyzyjniej dopasowywać komunikaty w aplikacji. Chcemy, by klienci otrzymywali treści naprawdę przydatne, a nie ogólne komunikaty. Planujemy wdrażać te rozwiązania stopniowo, począwszy od końca tego roku.
Mówimy tu o klientocentryczności?
– W Banku Millennium klientocentryczność rozumiemy jako oferowanie produktów i usług rzeczywiście istotnych dla klienta i odpowiadających na jego aktualne potrzeby. Nie chcemy wysyłać ogólnych komunikatów, tylko odpowiedzieć na konkretne oczekiwania. Łatwo to osiągnąć w bezpośrednim kontakcie z doradcą bankowym, ale kiedy coraz więcej procesów odbywa się bez obsługi człowieka, musimy mieć pewność, że technologia odpowie na te potrzeby. Dlatego inwestujemy w złożony i rozbudowany system, jednocześnie bardzo odporny na cyberzagrożenia, który zarazem od strony klienta jest bardzo prosty i intuicyjny.
Zawsze zastanawiamy się, jak potencjalne nowości zostaną odebrane przez klientów. W tym celu nasze zespoły odpowiedzialne za jakość prowadzą liczne badania, które pozwalają nam lepiej zrozumieć oczekiwania i opinie klientów. Co równie istotne, codziennie mamy bezpośredni kontakt z klientami w placówkach bankowych, a w prowadzonym przez nas UX labie testujemy z użytkownikami treści widoczne w aplikacji mobilnej.
Czy sztuczna inteligencja rzeczywiście jest w stanie uchronić nas przed utratą tego ludzkiego wymiaru w kontakcie banku z klientem? A może odpowiedzią jest hiperpersonalizacja?
– W rozmowach ze współpracownikami lubię posługiwać się pojęciem superpersonalizacja, by odróżnić to, co już osiągnęliśmy od tego, do czego zamierzamy w przyszłości, czyli hiperpersonalizacji. Tak, stosujemy w tym celu AI, ale nie tylko. Tworzymy zdolność do analizy danych w czasie rzeczywistym, by zrozumieć aktualne potrzeby klienta. To pozwoli nam reagować natychmiast – na przykład zaproponować kredyt w momencie, gdy klient rozważa większy zakup. W tradycyjnej formie obsługi przez doradcę było to niemożliwe. Jednocześnie chcemy zachować możliwość kontaktu ze specjalistą z banku, gdy klient tego oczekuje lub gdy uznamy, że jest to korzystne z jego perspektywy – na przykład gdy zidentyfikujemy, że wybrał nieoptymalny produkt lub usługę. Taki kontakt może zostać zainicjowany w kanałach cyfrowych, ale zawsze na koniec pozostawimy możliwość rozmowy z człowiekiem.
Jak przy tylu kanałach kontaktu z klientem skutecznie wdrażać podejście omnichannel?
– Odpowiedź na to pytanie jest złożona. Jeśli bank ograniczy się do bycia reaktywnym, to w istocie pozostawia wybór kanału kontaktu w rękach klienta. Jednak, gdy chcemy działać proaktywnie, to my podejmujemy decyzję o kanale, formie i momencie kontaktu. Kluczem jest personalizacja, a w przyszłości hiperpersonalizacja. Wracając do kwestii troski o rzeczywiste potrzeby klienta, stoimy przed ogromną zmianą kulturową w banku. Dotychczas każdy dział realizował własne cele i koncentrował się na sprzedaży swoich produktów. My patrzymy szerzej – nie przez pryzmat KPI poszczególnych jednostek, lecz długofalowej korzyści dla klienta. W decyzjach dotyczących tego kiedy, komu i jakie produkty oferować, wspiera nas rozwijane centrum analiz danych.
A co sprawia, że klienci traktują dany bank jako swój główny bank pierwszego wyboru?
– Decyduje o tym splot wielu czynników. Jednym z najważniejszych jest jakość obsługi. W rankingu Przyjazny Bank Newsweeka, który wygraliśmy trzeci raz z rzędu, oceniane są na przykład procedury onboardingowe, czyli to, w jaki sposób witamy w banku nowych klientów. Tu zwykle wypadamy najlepiej na rynku. Zadowolony klient zostaje z nami na dłużej i chętniej korzysta z naszych usług, co sprawia, że stajemy się dla niego głównym bankiem. To jednak tylko jeden element. Drugim – równie ważnym – jest konkurencyjna i korzystna oferta, którą stale aktualizujemy. A po trzecie – spersonalizowane interakcje, które pozwolą nam budować głębszą relację z klientem. Kombinacja tych czynników sprawia, że jesteśmy postrzegani jako bank, z którym warto zostać na dłużej i wejść w bliższy kontakt.
Czy tym samym celom strategicznym służy rozwój cashbacku? Jakie korzyści niesie oferowanie takiej usługi przez bank?
– Tak, rozwój cashbacku, czyli zwrot części wydatków za zakupy, wspiera nasze cele strategiczne, bo wzmacnia relację z klientem i zwiększa jego zaangażowanie w kanałach cyfrowych. Usługa powstała z myślą o wspieraniu klienta na wczesnym etapie zakupów – tak aby pomóc mu znaleźć najlepszą ofertę w najniższej cenie. Dzięki niej klient zyskuje realną korzyść finansową, przywiązuje się do banku i częściej korzysta z aplikacji mobilnej. Dla banku to sposób na promowanie nowoczesnych metod płatności bezgotówkowych i możliwość kreowania wizerunku nowoczesnej instytucji. W rezultacie łączymy atrakcyjną wartość dla użytkowników z długofalową strategią rozwoju ekosystemu usług bankowych.
