Aby zmiana była trwała, musi być egzekwowana, czyli o sztuce liczb

Jak dziś rozmawiać o równości płci w takich obszarach życia jak nauka czy praca? Jaką narrację warto wybrać, dyskutując o problemie nierówności, widocznym od najwcześniejszych etapów edukacji, aż po brak kobiet na stanowiskach decyzyjnych? Czy powinna to być narracja etyczna – oparta na idei sprawiedliwości i równych szans, czy raczej pragmatyczna – podkreślająca, że różnorodność po prostu się opłaca? Które podejście, pani zdaniem, ma dziś większą siłę oddziaływania?

– Trudno wartościować same narracje, ale moim zdaniem obie, zarówno ta odwołująca się do etyki, jak i ta skupiona na korzyściach, są ważne i potrzebne. Warto jednak pamiętać, że narracja oparta na wartościach jest głębsza. Pokazuje nie tylko, dlaczego obecność kobiet w gremiach decyzyjnych jest istotna, ale także jak ich udział wpływa na sam proces podejmowania decyzji. Kobiety, wchodząc do różnych struktur, wnoszą nową jakość przez to, że często kierują się innym zestawem wartości, podyktowanym niejednokrotnie inną rolą społeczną od wieków, co zmienia dynamikę działania grup.

Narracja oparta na korzyściach mówi raczej o efektach końcowych. To podejście zyskuje dziś popularność, głównie dlatego, że świat, w którym zapadają kluczowe decyzje, nadal jest w dużej mierze męski. A mężczyźni częściej niż kobiety koncentrują się na rezultatach – nie tyle na drodze dojścia, co na samym efekcie. Kobiety natomiast częściej zwracają uwagę na proces, co wynika nie tyle z różnic biologicznych, ile z odmiennych doświadczeń społecznych i sposobów socjalizacji. Przez wieki kobiety były wyłączone ze sfery decyzyjnej, więc ich wpływ koncentrował się na organizowaniu życia codziennego, czyli na procesach, nie na wynikach. To zbudowało inny sposób myślenia, który dziś ma ogromną wartość, szczególnie w świecie, który wymaga coraz większej elastyczności i zrozumienia złożonych relacji.

Myślenie procesowe, koncyliacyjne, uwzględniające różne interesy, jest dziś niezbędne – szczególnie w kontekście technologii. Mówiąc językiem korzyści ekonomicznych, to bardzo dobrze się wpisuje w obecne funkcjonowanie firm, które muszą być zwinne. Nie ma już branż, w których technologia nie odgrywałaby roli. A efektywne wdrażanie technologii wymaga właśnie zrozumienia procesów. W tym sensie kobiece podejście, które oczywiście może być reprezentowane również przez mężczyzn – staje się kluczowe. Chodzi więc nie o esencjalizowanie kobiet, ale o promowanie stylu myślenia i działania, który częściej przez nie bywa reprezentowany.

Czy różnorodność jest wartością samą w sobie? Jako ekspertka od Corporate Governance, jakie wartości dodane dostrzega pani w obecności kobiet w zarządach i radach nadzorczych?

– O tym, co daje inkluzywność, co daje różnorodność, zwykle mówimy w kontekście płci, ale wystarczy pomyśleć o różnorodności doświadczeń, jak ogromną wartością dodaną jest, w naszym procesie decyzyjnym, gdy widzimy dużo więcej, oceniamy ludzi innymi kryteriami. Wtedy podejmujemy bardziej odważne decyzje. Różnorodność w kontekście płci to przypomnienie, że płeć, czy to mężczyźni, czy kobiety, niesie za sobą wiele atrybutów, czyli kobiety będą miały inne doświadczenia, z racji właśnie pełnionych ról społecznych, z racji trochę innych preferencji, innych perspektyw, a więc inny sposób podejmowania decyzji.

Dwadzieścia lat temu rady nadzorcze spotykały się na dwie godziny, panowie się poklepali po ramionach, czyli de facto nie było żadnego procesu. Mężczyźni przez ostatnie dwa tysiące lat musieli być zdyscyplinowani i tylko jeden mógł być samcem alfa, bo w przeciwnym razie wszyscy zginęliby na różnych frontach. W konsekwencji w męskich grupach panuje dużo większa hierarchiczność. Kobiety wprowadzają element procesu, ale oprócz tego kobiety nie uznają w takim stopniu jak mężczyźni hierarchii, co czasami działa na ich niekorzyść. Relacje kobiet opierają się na networkach (sieciach), zamiast hierarchiczności, jest więcej dyskusji, więcej poszukiwania konsensusu, co też wnosi więcej dynamiki. Relacyjność jest ważna w budowaniu zespołów, które odnoszą sukcesy.

To nie jest tak, że sama kobiecość ma jakąś wartość dodaną, ale kobiety niosą wiele różnych atrybutów, które w tych gremiach decyzyjnych bardzo się przydają, właśnie to, że myślą inaczej, działają inaczej.

Dlaczego jest tyle kobiet mało awansowanych na stanowiska kierownicze? Zapewne i dlatego, że panowie myślą zawsze, że się nadają. Kobiety muszą tę decyzję skonsultować z małżonkiem, z dziećmi, ze swoimi współpracownikami, bo czują swoją przynależność do rodziny czy jakiejś społeczności w pracy. Kobiety nie traktują siebie jako indywiduum, ale widzą siebie w relacjach z innymi. Dla mężczyzn podejmowanie decyzji jest prostsze w tym sensie, że postrzegają siebie jako odrębną jednostkę, pomijając zależności i relacje z innymi.

Z jednej strony różnice między płciami mogą stanowić wartość dodaną dla organizacji – kobiety, dzięki odmiennym doświadczeniom, historii i perspektywie, wnoszą do procesów decyzyjnych inny punkt widzenia. Z drugiej strony jednak, to co postrzegane jest jako inna perspektywa, często okazuje się również barierą – zarówno zewnętrzną, jak i wewnętrzną – która utrudnia kobietom drogę do awansu. Jakie są ciemne strony innej perspektywy? Z jakimi konsekwencjami muszą mierzyć się kobiety w praktyce organizacyjnej?

– Możemy mówić o barierach zewnętrznych – tkwiących w otoczeniu, i wewnętrznych – tkwiących w nas. Zamiast terminu bariery wewnętrzne skłaniałbym się bardziej ku określeniu inne podejście, które nie zawsze jest rozpoznawalne i cenione. Wynika właśnie z innego sposobu podejmowania decyzji, z potrzeby konsultowania z otoczeniem, dążenia do robienia czegoś dobrego również dla mojego otoczenia, a nie tylko dla mnie.

Kobiety muszą dziś mierzyć się z oczekiwaniami wynikającymi z tradycyjnych ról społecznych. Często otoczenie – świadomie lub nie – przypisuje im miejsce zgodne z dawnym porządkiem. A przecież, jak pokazują niektórzy historycy, ta rola nie zawsze wyglądała tak, jak dziś ją postrzegamy. Juwal Noach Harari wyjaśnia, że przed rewolucją agrarną to kobieta często zostawała z całym dobytkiem, a mężczyzna opuszczał dom, by pracować i wracał do niej. To ona była centrum życia rodzinnego, zarządzała zasobami, można powiedzieć, że była takim ówczesnym CEO domostwa. To pokazuje, że dominujący dziś obraz roli kobiety nie jest jedynym możliwym ani uniwersalnym.

Choć role kobiet się zmieniają, nadal korzystają one z cech społecznych, które bywają odbierane ambiwalentnie. Cechy, takie jak troska o innych czy potrzeba ciągłości w sytuacjach kryzysowych, jak wojna, stają się niezwykle wartościowe. Problem pojawia się wtedy, gdy funkcjonują one w systemie zdominowanym przez odmienne priorytety – w takim układzie to, co jest ich siłą, może stać się barierą.

Zewnętrzne bariery są bardziej namacalne. Kobietom często trudniej awansować – nie z braku kompetencji, ale przez brak systemowego wsparcia. Szczególnie widoczne jest to przy łączeniu pracy z opieką nad dziećmi. To zazwyczaj kobiety czują odpowiedzialność za ich rozwój i obecność w kluczowych momentach życia. Nie wystarczy wynająć nianię, jak czasem proponuje się w firmach. Kobiety chcą mieć realny wpływ na wychowanie, kształtowanie wartości i budowanie relacji. Wsparcie najbliższego otoczenia, np. partnera, jest tu kluczowe.

Jak powinniśmy mierzyć wartość kariery zawodowej, by nie dyskryminować kobiet, których ścieżki często przebiegają inaczej – choćby z powodu przerw związanych z macierzyństwem?

– Często potencjał kobiet oceniamy według męskich wzorców kariery, a ich CV wygląda inaczej. Powinniśmy bardziej myśleć o potencjale, jeśli chodzi o kobiety, a nie stricte doświadczeniu. Może w przypadku mężczyzn możemy myśleć tylko o doświadczeniu, choć to też pewnie jest krzywdzące, bo jeśli mężczyzna będzie się angażował w rolę ojca, to też powinno się go traktować nie tylko w oparciu o doświadczenie, ale też o potencjał.

Luki w CV, które wynikają np. z urlopów macierzyńskich, nie świadczą o braku kompetencji. Potrzebujemy zmiany myślenia – zamiast koncentrować się wyłącznie na doświadczeniu, zacznijmy patrzeć na potencjał. I to dotyczy także mężczyzn. Jeśli zaczniemy promować ojców, którzy angażują się w życie rodzinne, to zyska na tym i firma, i społeczeństwo.

Dużo jest do zmiany? Z najnowszego update’u raportu „Zarządzania różnorodnością” przygotowanego przez Komitet DEI przy ZBP wynika, że kobiety stanowią niemal 70% zatrudnionych w polskim sektorze bankowym, jednocześnie stanowią jedynie 33% rad nadzorczych (wzrost o 2 p.p. r/r) oraz 24% zarządów (wzrost o 5 p.p.). Dysproporcja płci we władzach banków jest duża, ale się zmniejsza. Czy do dalszej zmiany status quo konieczne jest wdrożenie dyrektywy „Women on Boards”, czy też zmiana zachodzi samoistnie?

– Myślę, że nie tylko w kontekście DEI, ale szerzej zasad ładu korporacyjnego, to właśnie prawo jest najskuteczniejszym bodźcem do zmiany zachowań w firmach. Nie chodzi o karanie, ale o wyznaczanie, jakie zachowania w tej chwili są akceptowalne. Bardzo trafne wydaje mi się stwierdzenie komisarz Viviane Reding, która mówiła, że nie jest zwolenniczką parytetów, ale podobają jej się efekty, jakie przynoszą. Zgadzam się z tym podejściem, bo żeby zmiana była trwała, to rzeczywiście musi być egzekwowana, a prawo daje ku temu najprostsze narzędzie. Normy społeczne i organizacyjne zmieniają się latami, czasem dekadami. Prawo natomiast można zmienić w rok i uczynić z niego drogowskaz, który uzupełniony z czasem kształtuje również praktyki nieformalne.

Luki w CV, które wynikają choćby z urlopów macierzyńskich, wcale nie świadczą o braku kompetencji. Potrzebujemy zmiany myślenia – zamiast koncentrować się wyłącznie na doświadczeniu, zacznijmy patrzeć na potencjał. I to dotyczy także mężczyzn. Jeśli zaczniemy promować ojców, którzy angażują się w życie rodzinne, to zyska na tym i firma, i społeczeństwo.

Dyrektywa „Women on Boards” jest potrzebna nie tylko dlatego, że od 2026 r. wprowadza konkretne wymogi wobec składów zarządów i rad nadzorczych. Jej większą wartością jest to, że wyznacza aspiracyjny kierunek, czyli pokazuje liderów i tworzy punkt odniesienia. Równolegle mobilizuje firmy do budowy wewnętrznych zasobów talentów – kobiet, które w przyszłości będą mogły objąć kluczowe funkcje. Mamy przecież ok. 70% kobiet w organizacjach, jakimi są banki. Kluczowe nie są same parytety, ale tworzenie warunków, by kobiety z potencjałem miały realne szanse dojść na najwyższe stanowiska. To oznacza budowanie ścieżek kariery od samego początku, czyli pokazywanie kobietom, które aspirują, mają potencjał i mają możliwości, że awans jest możliwy.

Jeśli kobieta przez lata obserwuje, że awansują głównie mężczyźni, to sama przestaje inwestować w rozwój w tym kierunku. Tylko nieliczne kobiety będą szły pod prąd, wbrew otoczeniu czy oczekiwaniom. Dlatego dla mnie kluczowy przepis wynikający z tej dyrektywy to ten, który dotyczy transparentnych zasad promocji – tak, by na wszystkich szczeblach było wystarczająco dużo kobiet gotowych do objęcia najwyższych funkcji.

Sama obecność kobiety w zarządzie to za mało. Ile kobiet musi realnie zasiadać w gremiach decyzyjnych, by ich głos był słyszalny i miał wpływ, a nie była  to jedynie symboliczna obecność spełniająca wymogi wizerunkowe? Skąd wzięło się 33%, które wskazuje dyrektywa „Women on Boards”?

– To 33% ma bardzo konkretne uzasadnienie i mocne podstawy oparte w wynikach badań empirycznych. Już w latach 70. profesor Rosabeth Moss Kanter z Harvard Business School prowadziła badania nad dynamiką grup, w których istniała nierównowaga między większością a mniejszością, również płciową. Zauważyła, że jeśli w grupie mniejszość stanowią zaledwie jedna-dwie osoby, ich głos jest zazwyczaj marginalizowany. Dopiero przy obecności trzech osób w niezbyt licznej grupie – czyli w praktyce ok. jednej trzeciej składu – zaczyna się zmieniać dynamika całego zespołu. Tę liczbę uznaje się właśnie za masę krytyczną.

W praktyce oznacza to, że jedna kobieta w zarządzie czy radzie to często tylko symbol, jest nadmiernie widoczna, wręcz hiperwidoczna. Z tej widoczności może wynikać napięcie, polaryzacja, a nawet wycofanie – taka osoba nie chce być stale eksponowana jako ta jedna inna. To nie tylko obciąża ją samą, ale też nie służy jakości pracy całej grupy. Badania pokazują, że obecność jednej kobiety w zarządzie może mieć jeszcze gorsze konsekwencje niż całkowity brak.

Co zmienia się w funkcjonowaniu zarządu czy rady, gdy osiągnięta zostaje masa krytyczna kobiet?

– Przy obecności co najmniej trzech kobiet zmienia się dynamika całej grupy. Kobiety przestają być traktowane jako wyjątek, a zaczynają być pełnoprawnymi uczestniczkami procesu decyzyjnego. Znika napięcie wynikające z hiperwidoczności i inności jednej osoby, a członkowie grupy zaczynają łączyć się wokół problemów i rozwiązań, a nie tożsamości płciowej. To znacząco poprawia jakość dyskusji i demokratyzuje proces decyzyjny.

Co ciekawe – i bardzo ważne – zyskują na tym również mężczyźni. W takich bardziej zróżnicowanych gremiach panowie częściej czują się swobodnie, by wnosić własne tematy, także takie, które wcześniej mogły uchodzić za niemęskie, jak np. potrzeba większej obecności w życiu rodzinnym. Pojawiają się też bardziej zróżnicowane koalicje, oparte nie na płci, ale na wartościach czy wspólnej agendzie.

Taka grupa staje się bardziej przygotowana, zaangażowana, uważna, bo mniejszość, chcąc udowodnić swoją wartość, wnosi dodatkową staranność, a to z kolei zaczynają naśladować pozostali. To działa na zasadzie społecznej imitacji – „nie chcę wypaść gorzej niż inni”.

Badania i obserwacje, m.in. w Australii, pokazują, że w radach nadzorczych z wyłącznie męskim składem niemal nie dochodzi do realnych dyskusji. Mężczyźni zakładają, że i tak myślą podobnie, więc nie widzą potrzeby wymiany zdań. Brakuje różnorodnej perspektywy, a jeśli nie ma rozmowy, nie ma też realnego rozważania różnych scenariuszy. Trudno wtedy mówić o jakościowej decyzji. Obecność kobiet pobudza dyskusję, a to jest fundamentem dobrego zarządzania.

Jak Komitet DEI zaangażował się w proces wdrażania dyrektywy „Women on Boards”?

– Komitet DEI był bardzo aktywnie zaangażowany w prace nad implementacją dyrektywy. Zgłosił szereg uwag i poprawek do projektu ustawy zaprezentowanego przez Ministerstwo Sprawiedliwości, wspierając przy tym kluczowe zmiany wynikające bezpośrednio z zapisów dyrektywy „Women on Boards”.

Jako Związek Banków Polskich zostałyśmy także zaproszone do dwóch zespołów roboczych. Jeden z nich zajmował się bezpośrednio przygotowaniem propozycji wdrożenia dyrektywy, a drugi – opracowaniem zestawu dobrych praktyk dla spółek, które chcą realnie promować różnorodność i inkluzywność, nie tylko w kontekście formalnego spełniania wymogów. Ten drugi zespół koncentrował się na rozwiązaniach, które mogą zminimalizować zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne bariery, z jakimi mierzą się kobiety aspirujące do najwyższych stanowisk. Efektem tej pracy był zbiór praktycznych rekomendacji, który przekazaliśmy do Ministerstwa Aktywów Państwowych. Liczymy na to, że spółki Skarbu Państwa rzeczywiście skorzystają z tych wytycznych.

Równolegle Komitet DEI kontynuuje swoją działalność. Ostatnio opublikowałyśmy „Przewodnik dobrych praktyk na rzecz równych szans, włączania i odpowiedzialności społecznej w sektorze bankowym”, w którym zbieramy sprawdzone rozwiązania wdrażane w bankach działających w Polsce. Wierzymy, że ta publikacja stanie się inspiracją nie tylko dla sektora finansowego, ale także dla spółek z innych branż. Chcemy, by stała się punktem odniesienia w budowaniu prawdziwie inkluzywnego ładu korporacyjnego.