Kryzysowa restrukturyzacja. Jak to robić?
Ograniczać koszty można na różne sposoby. Niektóre działają tylko na krótką metę, inne otwierają szansę na rozwój. A może w restrukturyzacji firmy redukcja kosztów wcale nie jest najważniejsza?
Sprzedaż spada, wykorzystujemy 60-70% mocy produkcyjnej, a zasoby pozostają na niezmienionym poziomie i obciążają firmę coraz większymi kosztami. Co robić, jeśli nie ma perspektywy odbicia? Najprostsza strategia to restrukturyzacja kosztów, czyli w praktyce cięcia personalne. Jednak w dłuższej perspektywie przekłada się to na osłabienie pozycji konkurencyjnej, ponieważ firma traci już wyszkolonych pracowników, a nieraz także cenny know-how.
Restrukturyzacja może być wymuszona różnymi czynnikami. Od gwałtownych zmian na rynku, przez problemy z jakością produktów lub usługami, po nieefektywność procesów w przedsiębiorstwie. – Jeśli główny problem polega na spadku sprzedaży, to jak najszybciej trzeba zmniejszyć produkcję. Sztuka polega na tym, żeby to zrobić dobrze, to znaczy przeprowadzić przy okazji optymalizację procesów – mówi Grzegorz Gawroński, ekspert Staufen Polska, firmy wdrażającej lean management, czyli „szczupłe zarządzanie”.
Niezależnie od przyczyn kłopotów przedsiębiorstwa chodzi o to by wyeliminować marnotrawstwo, czyli strukturalne źródła kosztów, a nie tylko koszty związane z bieżącą nadprodukcją.
Szczupły przepływ
Jak wygląda restrukturyzacja w ramach lean management? Pierwszy krok to analiza łańcucha wytwarzania, nazywana mapowaniem strumienia wartości. Eksperci przyglądają się całemu procesowi, szukając wszystkich tych czynności, które nie przyczyniają się do wytworzenia wartości, czyli tego, za co gotów jest zapłacić klient.
– Docelowo chodzi o osiągnięcie tzw. produkcji w przepływie. Główna idea lean flow jest prosta: produkt powinien przejść przez linię tak szybko, jak to tylko możliwe, bez uszczerbku dla jakości i satysfakcji klienta – wyjaśnia Grzegorz Gawroński.
Doświadczenia ekspertów Staufena z Niemiec i Polski pokazują, że produkcja w przepływie pozwala osiągnąć wzrost wydajności od 40 do nawet 90%. Jak to osiągnąć? W przypadku restrukturyzacji kryzysowej nie ma czasu na eksperymentowanie, na przykład
z krótkimi seriami. Poza tym zmiany muszą dotyczyć wszystkich elementów łańcucha wytwarzania.
– Proces produkcji można sobie wyobrazić jak system naczyń połączonych. To, jak funkcjonują gniazda, komórki czy linie produkcyjne zależy m.in. od sprawności logistyki wewnętrznej, organizacji przestrzeni produkcyjnej, standardów serwisu maszyn, procedur przezbrojeń, a nawet przepływu dokumentów w administracji – dodaje ekspert Staufen Polska.
Kluczem do uzyskania przepływu jest likwidacja tzw. wąskich gardeł, czyli miejsc, w których marnuje się czas lub buduje niepotrzebne zapasy, spowalniając przejście produktu. Lean management, filozofia zarządzania wypracowana na podstawie doświadczeń Toyoty, daje sporo rozwiązań tego rodzaju problemów, sprawdzonych w różnych branżach i w przedsiębiorstwach znajdujących się w różnej sytuacji.
Z kolei przestawienie produkcji z systemu pchanego na ciągniony, dostosowany do poziomu zamówień, umożliwia bardziej elastyczne i realistyczne planowanie taktu produkcji, a jednocześnie ograniczenie zapasów. To wszystko przekłada się na wymierne oszczędności.
Gotowi na zmiany
Po co robi się restrukturyzację? W sytuacji kryzysowej najpierw po to, by przetrwać. W dłuższej perspektywie liczy się jednak zbudowanie i wykorzystanie potencjału rozwojowego.
– W jednej z firm produkujących siedzenia samochodowe opracowaliśmy 3 scenariusze taktu produkcji, co pozwala elastycznie reagować na zmiany na rynku – opowiada Grzegorz Gawroński.
Pierwszy scenariusz dotyczy sytuacji, gdy sprzedaż jest na zakładanym poziomie, drugi obowiązuje wówczas, gdy sprzedaż spada o 15% od zakładanego poziomu, a trzeci jest przewidziany dla szczytu zapotrzebowania. Wdrażanie poszczególnych scenariuszy można prognozować na podstawie cyklu sprzedaży modeli samochodów, w których montowane są fotele.
– Jednak najważniejsze jest to, że firma jest strukturalnie gotowa na zmiany w przyszłości, a na dodatek jest już w stanie poradzić sobie z nimi samodzielnie – podsumowuje Grzegorz Gawroński.
Ważnym elementem lean management jest zmiana kultury pracy, w tym podejścia do problemów i zaangażowania wszystkich pracowników w ich rozwiązywanie. kultura jakości i synchronizacji to przyzwyczajenie do stałego usprawniania i udoskonalania. Oprócz poprawy wskaźników, to także jest kryterium udanej restrukturyzacji.
Źródło: Staufen
