Bank i Klient: Zarządzanie wartością klienta

Odbyła się ona 6 marca br. w warszawskim hotelu Hilton, a jej partnerem była Teradata Polska Sp. z o.o. W debacie uczestniczyli: Marcin Bednarski, dyrektor Biura CRM i Kontrolingu Detalicznego, Obszar Rynku Detalicznego, PKO Bank Polski S.A.; Bartłomiej Brzeziński, dyrektor Departamentu Business Control, Bank Gospodarki Żywnościowej S.A.; Paweł Buczko, zastępca dyrektora Biura CRM, Bankowość Detaliczna mBank S.A.; Małgorzata Jarczyk-Zuber, dyrektor Pionu Bankowości Detalicznej – Kanały Dystrybucji, ING Bank Śląski S.A.; Marcin Kotarba, dyrektor Departamentu Analiz i Strategii, Deutsche Bank S.A.; Norbert Jeziolowicz, dyrektor Zespołu Bankowości Detalicznej i Rynków Finansowych, Związek Banków Polskich; Krzysztof Pierzchała, dyrektor Departamentu CRM i Wsparcia Sprzedaży, Bank Zachodni WBK S.A.; Paweł Turczynowicz, dyrektor Biura CRM i Analiz, BNP Paribas Bank Polska S.A. oraz Dariusz Żurakowski, dyrektor Departamentu Business Intelligence, Bank Gospodarki Żywnościowej S.A.

Partnera debaty, Teradata Polska Sp. z o.o., reprezentowali: Andrzej Horawa, prezes zarządu i dyrektor zarządzający, Adil Abdelwahab, Senior Industry Consultant, Bartłomiej Wlazłowski, Senior Account Manager i Dorota Milczewska, Business Industry Consultant. Moderatorem był Janusz Grobicki, zastępca red. naczelnego „MF BANK”. Prezentowane poniżej wybrane wypowiedzi stanowią nieautoryzowany zapis z debaty.

Marcin Kotarba: Dla nas wartość klienta to w zasadzie filozofia przeżycia. Jeśli nie będziemy stosować podejścia Customer Relation Value, to pewne instytucje zwyczajnie znikną z rynku. Jestem przekonany, że Customer Lifetime Value jest szczególnie istotne w przypadku produktów finansowych, zwłaszcza gdy zależy nam na współpracy z klientem w długim terminie. Dlatego jeżeli my nie zaadresujemy prawidłowo LTV dziś, to nasi klienci z nami nie pozostaną. Jesteśmy przekonani o tym, że LTV ma dwie strony. Jedna to banki, ale drugą jest klient. Jeżeli nie dostrzeże, że nasz bank ma Live Time Valu, to nie będzie z nami współpracował. Warto zwrócić uwagę na to, że w bankowości mamy już takie modele, które w skrócie można określić, jako „sprzedać – zapomnieć”. Oczywiście, taką strategią można podążać, ale my w Deutsche Banku Polska jesteśmy przekonani o tym, że taka droga jest błędna. Lifetime Value jest naszą strategią. Rozumiemy ją jako współpracę z klientem – terminową i w taki sposób, aby ta relacja przyniosła konkretną korzyść dla obu stron. To musi być droga dwukierunkowa. Inne podejście nie ma sensu.

Marcin Bednarski: Dotychczas banki koncentrowały się na stronie przychodowej oraz bieżącej wartości zysku osiągniętego w jednostce czasu na kliencie. W ten sposób ustalano jego wartość. Jedni brali pod uwagę tylko część przychodową, drudzy uwzględniali część kosztów w zależności od tego, czy klient częściej korzysta z kanałów samoobsługowych, czy też częściej bywa w oddziałach, wypłaca gotówkę w kasie. Z mojego doświadczenia wynika, że w tym momencie banki są skupione na ustaleniu wartości zysku z klienta w jednostce czasu. Do tej pory nie zastanawiały się nad określeniem przyszłej wartości klienta – określeniu, jak przebiega współpraca z nim i ile jeszcze można, mówiąc kolokwialnie, na nim zarobić. Warto więc zacząć od określenia, co banki wiedzą o swoich klientach. Na pewno to, ile zarabiają na relacji z nimi, jednak mają problem z ustaleniem przyszłej wartości zysku wynikającego z tej współpracy. Oczywiście w jakiś sposób można ekstrapolować obecne wyniki na przyszłość, ale przecież pewne zachowania klienta zmienią się na tyle, że zacznie on korzystać z innych produktów i wejdzie w inny cykl życia. Spłaci już np. kredyt hipoteczny, a zacznie w większym stopniu odkładać na przyszłą emeryturę, a więc przejdzie z produktów kredytowych do oszczędnościowych.

Paweł Buczko: Możemy mówić o dyskontowaniu przepływów pieniężnych i tworzeniu prognozy zysków w długim okresie. Jednak dla mBanku wartość klienta to nie tylko przepływy, ale też siła, którą ten klient jest w stanie nas wspierać. To są relacje, wpływ na postrzeganie marki w internecie, opinie i możliwość pozyskiwania dzięki nim kolejnych klientów. Tego wszystkiego nie jesteśmy w stanie wycenić i wyrazić w kwotach pieniężnych. Te wszystkie wartości powinny znaleźć się w definicji Customer Lifetime Value. W mBanku opieramy naszą segmentację nie tylko na mierzeniu przepływów pieniężnych i próbie określenia zarobku na kliencie w długim okresie. Zdajemy sobie również sprawę z tego, że te wartości są obecnie bardzo niepewne i zmienne.

Małgorzata Jarczyk-Zuber: Modele ekonometryczne pokazują, ile zarabiamy i ile możemy zarabiać na naszych klientach. Ułatwia nam to budowanie strategii. Jednak nawet zatrudnienie najlepszych statystyków i ekonometryków nie rozwiązuje problemu. Konieczna jest wiedza o potrzebach klienta, czyli o tym, jakie są jego oczekiwania, jak reaguje na nasze propozycje. Wiedzę o tym wspiera obszar BI, który jest w stanie analizować zachowania klientów. Dzięki temu można dokładnie określić cykl życia klienta i jego przyszłych potrzeb, ale dla nas bardzo ważne jest to, że jest on osobą opiniotwórczą, daje rekomendacje w mediach społecznościowych. Próbujemy ocenić potencjał wpływu obecnych klientów na ich środowisko. Jesteśmy w stanie na podstawie wiarygodnych wyników badań zdiagnozować te wpływy. Z doświadczeń ING BS wynika, że definicję Customer Lifetime Value należy poszerzyć o stronę behawioralną.

Dorota Milczewska: Jednak, czy my w bankach, w każdym departamencie mamy taką samą wiedzę? Cały czas pokutuje przecież podejście silosowe. Jedna informacja o kliencie to ta z działów finansowych, inna z marketingu. Zastanawiam się, czy rzeczywiście banki dysponują zintegrowaną, pełną wiedzą o kliencie. Poprzednie ...