Polskie firmy niewiele przeznaczają na B+R. Jak mierzyć innowacyjność?

Moda na innowacyjność trwa w najlepsze. Co druga firma reklamuje się jako nowatorska, lecz gdy zajrzymy pod podszewkę, okazuje się, że komunikacja marketingowa nie znajdują pokrycia w rzeczywistości. Weryfikacja tego, czy organizacja stawia na kreatywność swoich pracowników i chce czerpać z niej jak najwięcej korzyści, jest wbrew pozorom dość prosta. Przynajmniej tak uważa Irek Piętowski, trener i konsultant innowacji w DT Makers, firmie specjalizującej się w design thinking.

Jego zdaniem, w pierwszej kolejności należy zwrócić uwagę na liczbę pomysłów pojawiających się każdego miesiąca oraz na liczbę prototypów i testów. W ten sposób nie mierzy się efektów, ale samo działanie, nastawione na eksperymentowanie i eksplorację. Niestety, dla większości pracowników, również na managerskich stanowiskach, wymienione wyżej wyznaczniki brzmią zgoła abstrakcyjnie. Jak zauważa Piętowski, od typowego Kowalskiego w korporacji wymaga się wykonywania z góry określonych, przewidywalnych zadań oraz „dowiezienia KPI-ów”, a generowanie pomysłów czy testowanie prototypów nawet mu się nie śni. Trudno zresztą znaleźć czas na tego typu działania, kiedy nie starcza go na podstawowe obowiązki.

 – Czasem warto się zatrzymać i określić, które z nich są zbędne. Jest to bardzo trudne, lecz możliwe, i wcale nie znaczy, że połowę czasu pracy powinno się dedykować innowacjom. W takich firmach jak Facebook, gdzie odgrywają one kluczową rolę, do 20 proc. czasu poświęca się na eksplorację nowych pomysłów. Nawet 5 proc. to już bardzo dużo, jeśli wcześniej nie robiliśmy tego wcale. Poświęcając 10 proc., czyli mniej więcej pół dnia w każdym tygodniu, możemy spodziewać się realnych efektów – twierdzi ekspert z DT Makers.

Według Piętowskiego, podstawą innowacyjności jest kreatywność, a ta nie zawsze musi mieć określony kierunek. – Niestety, nasza kultura zbytnio nie sprzyja kreatywności. W szkole przede wszystkim przyswajamy wiedzę. Nauka bada i opisuje to, co już istnieje. Kreatywność natomiast odnosi się do tego, co może być. Innowacyjna firma to taka, która nie boi się tego odkrywać – dodaje.

B+R to nie wszystko

Innym wyznacznikiem innowacyjności mogą być badania i rozwój. Niestety, również na tym polu Polskie firmy mają spore zaległości. Nad Wisłą wydatki na B+R wynoszą zaledwie 1 proc PKB, czyli o połowę mniej niż unijna średnia. W zestawieniu z takim Państwami jak np. Korea Południowa wypadamy jeszcze gorzej. Wydatki na B+R przekraczają tam 4 proc. PKB. Tymczasem według ekspertów z firmy doradczej McKinsey, środki pompowane badania i rozwój nie zawsze przekładają się na innowacyjność. Istnieją natomiast mało znane wskaźniki pozwalające mierzyć efektywność takiej działalności.

– Rzadko kiedy spotykam organizacje, które w przemyślany sposób podchodzą do mierzenia opracowywanych przez zespoły R&D innowacji – przyznaje Erik Roth, Associate Partner w McKinsey, i nie chodzi mu wcale o wyliczanie zarejestrowanych patentów, lecz o monetyzacji inwestycji w B+R.

Jego zdaniem istnieją dwa wskaźniki, które w połączeniu dają satysfakcjonujący wgląd w opłacalność działalności badawczej. Pierwszy przelicznik to R&D-to-product (RDP), czyli stosunek wydatków na R&D do sprzedaży nowych produktów. Pozwala on określić skuteczność, z jaką wydatki na badania i rozwój przekładają się na sprzedaż nowych produktów. Drugi wskaźnik, new-products-to-margin (NPM), to stosunek procentowej marży brutto do sprzedaży nowych produktów. Określa on udział sprzedaży nowych produktów w podnoszeniu marży.
Dzięki tym wskaźnikom dowiemy się również, gdzie firma niedomaga i gdzie należy wprowadzić ulepszenia. – Nie każda organizacja, która uzyskała silną punktację w RDP, może osiągnąć wyższe marże i odwrotnie. Nie każda firma, która może się pochwalić wysokim wskaźnikiem NPM, dobrze radzi sobie z przekuwaniem innowacji na wzrost sprzedaży nowych produktów – zwraca uwagę Roth.

Jak innowacyjna jest twoja konkurencja?

Partner firmie doradczej McKinsey zauważa również, że firmy rzadko dzielą się informacjami o inwestycjach w R&D i z tego powodu brakuje powszechnie stosowanych i dobrze opisanych wskaźników, które mogłyby takie działania podsumować. Korzeniem problemu ma być błędne przekonanie, że aby właściwie ocenić działania podejmowane przez zespoły R&D, trzeba być mocno wtajemniczonym i mieć wgląd w zastrzeżoną wiedzę o możliwościach, jakie drzemią w poszczególnych projektach. – W większości organizacji pokutuje fałszywe myślenie, że tego typu pomiary są po prostu zbyt trudne – mówi Roth.

Na temat wskaźników RDP i NPM wypowiedział się również Guttorm Aase, Associate Partner w McKinsey. Szczególnie przydatna jest dla niego możliwość używania wyżej wymienionych wskaźników do porównywania wyników różnych organizacji. – Ta metodologia pozwala na tworzenie benchmarków. Wystarczą do tego łatwo dostępne dane, które firmy publikują swoich raportach. Wydatki na R&D, marże brutto oraz sprzedaż nowych produktów to zazwyczaj ogólnodostępne informacje – zwraca uwagę Aase.

Źródło: DT Makers