Raport M&A: od pomysłu do realizacji – kluczowe czynniki wpływające na sukces transgranicznej transakcji M&A
Międzynarodowa kancelaria prawna Eversheds udostępniła wyniki najnowszego globalnego badania, opublikowane w formie raportu "M&A od pomysłu do realizacji". Dzięki zebranym odpowiedziom szefów działów prawnych i prawników in-house, w trakcie analizy udało się zidentyfikować i opisać takie zagadnienia jak znaczenie ciągłości działania, błędy których można uniknąć w toku transakcji M&A, najczęstsze przyczyny odstąpienia i czynniki sukcesu transgranicznej transakcji M&A, a także rola doradców zewnętrznych i potrzeba zaangażowania prawników na poszczególnych etapach transakcji.
Raport „M&A od pomysłu do realizacji” powstał jako zbiór doświadczeń dyrektorów działów prawnych i prawników wewnętrznych globalnych przedsiębiorstw, którzy uczestniczyli w transgranicznych transakcjach fuzji i przejęć. Opracowanie koncentruje się na wyzwaniach związanych z poszczególnymi etapami transakcji, począwszy od planowania i badania due diligence, przez realizację, aż po etap potranskacyjnej integracji w ramach nowopowstałego podmiotu gospodarczego.
„To pierwsze tak kompleksowe badanie zagadnienia i rynku transgranicznych transakcji fuzji i przejęć”- mówi Judith Gliniecki, Partner kierująca praktyką M&A w kancelarii Wierzbowski Eversheds. „Dzięki analizie danych zebranych od przedstawicieli 41 krajów, reprezentujących niemal wszystkie sektory gospodarki uzyskaliśmy rodzaj przekrojowego modelu, który nie tylko pokazuje mechanizmy działania na kluczowych etapach, lecz także wskazuje czynniki ryzyka i sukcesu, które finalnie przekładają się na wynik całej transakcji” – dodaje Judith Gliniecki.
Według Raportu kluczowymi czynnikami decydującymi o sukcesie transgranicznych transakcji M&A są:
- na etapie koncepcji: zaangażowanie zespołów prawnych od samego początku transakcji – w 38 proc. transakcji, w których wewnętrzne zespoły prawne zostały zaangażowane zbyt późno, etap integracji nie przebiegał zgodnie z oczekiwaniami oraz wdrożenie systemu wczesnego ostrzegania – ponad połowa respondentów (59 proc.) stwierdziła, że zauważyli niebezpieczne kwestie na tyle wcześnie, że doradzili kadrze zarządzającej odstąpienie od transakcji;
- na etapie planowania i badania due diligence – 43 proc. respondentów stwierdziło, że niepowodzenie transakcji wynikało z możliwych do uniknięcia błędów popełnionych na etapie badania due diligence i planowania transakcji, zaś 70 proc. wskazało, że współdziałanie i ciągłość pracy osób zaangażowanych na etapie planowania i badania due diligence pomogłaby usprawnić cały proces przeprowadzania transakcji;
- na etapie realizacji transakcji – dyrektorzy działów prawnych doradzali odstąpienie od transakcji w przypadku, gdy pojawiły się wątpliwości co do: zgodności transakcji z prawem (45 proc.), związane np. z korupcją czy innymi zagadnieniami prawa konkurencji oraz wątpliwości natury handlowej (45 proc.), takie jak cena i szacowana wartość, ryzyko procesu sądowego czy koszty procesu integracji;
- na etapie integracji – unikanie pozornej oszczędności kosztów – 83 proc. respondentów nie korzystało z usług zewnętrznych prawników na etapie integracji, mimo że zdawali sobie sprawę z dodatkowej wartości, którą mogli oni wnieść do transakcji, czego głównym powodem był koszt ich zatrudnienia, a także dobra komunikacja – 26 proc. respondentów jako przyczynę niepowodzenia transgranicznej transakcji M&A, w której ostatnio brali udział wskazało brak współdziałania i komunikacji między zespołami prawnymi i zarządzającymi.
„Raport identyfikuje wiele tendencji i problemów, z których roli i znaczenia dla sukcesu transakcji wielu jej uczestników nie zdaje sobie sprawy. Dużym zaskoczeniem jest fakt, że większość firm nie wykorzystuje w pełni potencjału transakcji fuzji i przejęć jako sposobu na zapewnienie realnego tempa wzrostu i tworzenia wartości dodanej. Powodem tego są nie tylko czynniki obiektywne, jak ograniczony budżet i czas, ale także czynniki ludzkie, jak brak komunikacji między zespołami odpowiedzialnymi za przygotowanie i realizację poszczególnych etapów, brak logicznych powiązań między samymi etapami transakcji oraz brak koncepcji na integrację firmy. W większości przypadków rozwiązaniem byłoby powołanie dedykowanego zespołu, który będąc zaangażowany od początku transakcji do końca integracji sprawowałby bieżący nadzór, prowadziłby stałą ewaluację i łączyłby wszystkie elementy procesu. Konieczne staje się również bieżące opracowywanie swoistego „manuala integracyjnego”, w którym należy określać najważniejsze obszary, które muszą zostać ujednolicone w ramach powstałego w wyniku transakcji podmiotu ” podsumowuje Judith Gliniecki.
