Zarządzanie kapitałem ludzkim w czasie spowolnienia gospodarczego

Kryzys jest postrzegany głównie jako zagrożenie i przyczyna niestabilnej sytuacji rynkowej. Cykl koniunkturalny, jak każdy cykliczny proces składa się ze stałych i nieusuwalnych elementów następujących kolejno po sobie. Dlatego poznanie hierarchii tych zmian może oznaczać również szanse i nowe możliwości dla przedsiębiorców. Poważne kryzysy były, są i będą niezmiennymi składnikami rzeczywistości gospodarczej, dlatego warto poznać szczegóły dotyczące diagnozowania i rozumienia przyczyn ich występowania oraz skutecznego przeciwdziałania.

Nie ulega niczyjej wątpliwości, że trudne warunki rynkowe stały się częścią egzystencji przedsiębiorców. Wiele przedsiębiorstw może mieć trudności z motywowaniem pracowników i utrzymaniem wydajności w obecnych warunkach gospodarczych. Bez względu na to, czy firma prowadzi działalność gospodarczą normalnie czy zorientowana jest na zarządzanie zrestrukturyzowane, najważniejszym krokiem jest identyfikacja talentów, których nie można utracić!

Między zarządzaniem zasobami ludzkimi, a kryzysem istnieje sprzężenie zwrotne, które można wykorzystać z pożytkiem dla ludzi i organizacji. A więc można wykorzystać zaistniałą sytuację kryzysową dla rozkwitu organizacji. Przedsiębiorstwo dotknięte kryzysem czy nieprzewidzianą sytuacją powinno wyjść im naprzeciw, a więc podjąć niezbędne działania obronne, przyjąć zasady strategii obniżonej rentowności lub zrestrukturyzować swoje działania poprzez inwestycje, a więc podjąć długoterminowe decyzje, których efekty będą widoczne w przyszłości.

Przyczyn wystąpienia „załamania” w organizacji może być wiele:

• złe zarządzanie strategiczne,
• niewłaściwa polityka płac,
• nieumiejętne zarządzanie zasobami ludzkimi tj. przyjęcie niewłaściwych osób (niedostateczne kompetencje pracowników) i nietrafne obsadzenie stanowisk, błędne rozpoznanie potrzeb kadrowych, brak integracji współpracowników i niskie morale,a także brak standardów pracy, dobrych systemów motywacyjnych oraz efektywnych systemów wynagradzania.

Takie problemy zwykle (choć nie zawsze) związane są z kryzysem wzrostu, kiedy to małe przedsiębiorstwo znajduje się w fazie wzrostu w kierunku kontynuowania działalności jako średnia firma. Okres recesji oprócz wielu niedogodności niesie ze sobą również wiele nowych możliwości dla takich organizacji. Mogłoby się wydawać, że w czasach, gdy przedsiębiorstwa zajmują się głównie redukcją liczby zatrudnionych, dobór i selekcja pracowników zejdzie na drugi plan. Tymczasem, nawet gdy zaczyna dominować polityka oszczędności, nie zanika potrzeba selekcji. Te właśnie oszczędności wymuszają stosowanie takich metod doboru, które zagwarantują wybór rzeczywiście odpowiedniego kandydata.

Kryzys organizacji może być często przezwyciężony poprzez kreatywność i przedsiębiorczość osób z nią związanych. Paradoksem jest, iż czasem pokonanie kryzysu w przedsiębiorstwie wymaga podjęcia działań odwrotnych do zdroworozsądkowych, instynktownych (a więc tych dotyczących kosztów, wynagrodzeń, szkoleń). Warto zainwestować w ekspertyzy, zainwestować w szkolenia wzmacniając tym samym motywację pracowników. Oczywiście wszystko powinno być poparte rachunkiem ekonomicznym, niemniej jednak niejednokrotnie zdarzało się, iż zatrudnienie nowych osób, specjalistów z dobrymi pomysłami kończyło kryzys i zmieniało losy organizacji. Trzeba pomyśleć o innym wykorzystaniu talentów w firmie – zamiast zatrudniać później nowych pracowników, może lepiej zaryzykować i zaoferować awanse wewnętrzne wcześniej, niż planowano. Można także zaproponować swoim pracownikom nowe wyzwania w innej części organizacji. Najważniejsza jednak jest ciągła komunikacja – a więc przede wszystkim docenienie zaangażowania pracowników, wskazanie im możliwości rozwoju i bieżące informowanie o ich przyszłości w organizacji (badania wykazały, iż pracownicy jako najczęstszy powód wyboru pracodawcy wskazują stabilność zatrudnienia).

Z chwilą, gdy ustalimy, gdzie w przedsiębiorstwie znajdują się pracownicy o nadrzędnej roli dla firmy, należy określić możliwe ryzyko związane z przejęciem ich przez konkurencyjną firmę po okresie dekoniunktury, opracować strategie pozwalające na utrzymanie pracowników, których mogą chcieć przejąć firmy rekrutujące. Powinno się przeciwdziałać od razu i nie czekać na zmianę sytuacji gospodarczej. W tym celu należałoby wprowadzić klarowny i sprawnie działający system motywacyjny pracowników, przejrzyście łączący wyniki z nagrodą, dzięki czemu pracownicy będą czuli, że ich wkład jest doceniany. Taki system da im jasny komunikat, iż właściwe zachowania, które prowadzą do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa są wynagradzane. Bardzo możliwe, że w czasie „apriorycznej dekoniunktury” trudno funkcjonować na tych samych strukturach motywacyjnych, jakie były stosowane wcześniej. Ale jeżeli firma stworzy właściwe zachęty, skłoni tym samym pracowników do zaangażowania i zmotywuje kluczowe talenty zwiększając ich dobrowolny wkład w sukces przedsiębiorstwa.

Wnioski jakie wynikają z kryzysu dla działów HR to przede wszystkim potrzeba przyjęcia długofalowej perspektywy w zakresie planowania zatrudnienia i kształtowania narzędzi zarządzania ludźmi, które odpowiadałyby na potrzeby organizacji, niezależnie od sytuacji rynkowej. Efekty tych działań w dłuższej perspektywie czasu mogą skutkować wzrostem rotacji i zagrożeniem odejścia kluczowych pracowników. Ze zmniejszoną obsadą, z pracownikami o niskim morale i niechęci do podejmowania wyzwań, trudno będzie w pełni wykorzystać potencjał rynku. Aby przetrwać, organizacje będą podlegały dynamicznym zmianom przyjętej wcześniej strategii rynkowej. Szybkość i skuteczność reakcji uzależniona będzie jednak od rozwoju kompetencji przywództwa, które pozwalają kształtować zachowania pracowników. Bezpośredni wpływ na postawy pracowników, ich zdolność do działania i rozumienie celów mają bowiem liderzy. To właśnie ich rolą będzie odpowiedź na różne oczekiwania i postawy pracowników.

Milena Stańczyk
Progres HR
www.progreshr.pl