„Wystarczy mieć zadowolonych klientów” i inne mity wokół Customer Experience w bankowości

Krystian Kamyk
Partner Zarządzający, Kearney CEE

Piotr Drzewiecki
Dyrektor, Kearney Polska

Gaweł Kesler
Menedżer, Kearney Polska

W bankowości, gdzie produkty są coraz bardziej porównywalne, a zaufanie i wygoda decydują o lojalności, różnicę robi jakość doświadczeń w kluczowych momentach: od onboardingu i wniosków kredytowych, przez obsługę reklamacji, po sytuacje kryzysowe (np. blokady środków, nieplanowane awarie). Jednocześnie wokół CX wciąż funkcjonują mity, które obniżają ambicję i spowalniają decyzje transformacyjne w bankach. Jako Kearney wspieramy banki w Europie Środkowej (oraz globalnie) zarówno w całościowych transformacjach pod kątem CX, ale też w precyzyjnych operacjach dotyczących zmiany i optymalizacji wybranych procesów, działań i segmentów z uwzględnieniem perspektywy CX. Poniżej obalamy sześć najczęstszych mitów, które utrudniają bankom maksymalną wartości z konceptu CX i pokazujemy, jak podejść do tematu w sposób strategiczny.

W skrócie

• CX to nie tylko „jakość usług”, a podwalina dla strategii i modelu operacyjnego.
• Praca nad CX daje najwyższe zwroty, jeśli uda się ją skoncentrować na punktach styku o najwyższym wpływie w ramach kluczowych ścieżek klienta („hotspoty CX”).
• Prawo Goodharta: „CX musi być dowodem działań”:

a) NPS (ang. Net Promoter Score) / CSAT (ang. Customer Satisfaction Score) powinny być miernikami efektu, a nie celami samymi w sobie.
b) Przesadna atencja na miernikach może doprowadzić do „teatru KPI” bez realnych efektów.
c) Kluczowa jest praca na styku z klientem („dźwignie CX”, „hotspoty CX”).
Coraz więcej badań wskazuje, że firmy cechujące się wysokim CX równolegle osiągają wyższe przychody i zyski.

Słaby CX w bankowości to nie tylko utrata klientów, to także ryzyko regulacyjne i dla reputacji.

Mit 1: „CX to dobra obsługa, a nie strategia dla całej firmy”

Wiele organizacji deklaruje, że zapewnia świetne doświadczenie klienta, ale znacząco mniej klientów ma podobne odczucia¹.

Źródłem luki nie jest zwykle „brak empatii” po stronie zespołów frontowych, lecz niespójności systemowe: pomiędzy obietnicą marki a realnym doświadczeniem w kanałach, procesach, zasadach produktowych, decyzjach inwestycyjnych oraz jakości danych.

Co to oznacza

• CX trzeba traktować jak element strategii i modelu operacyjnego, a nie jako inicjatywę „obsługową”.
• Bez spójności od początku do końca ścieżki, bank optymalizuje poszczególne punkty styku, ale klient nadal doświadcza tarć między nimi.
• Koszt niespójności wraca w reklamacjach, eskalacjach, wzroście kontaktów do infolinii oraz spadku zaufania.

Co działa w praktyce

• Zdefiniuj jedną-trzy ścieżki klienta, które „robią wynik” i generują największe tarcie (np. onboarding, kredyt, reklamacje, KYC, obsługa cyfrowa).
• Nadaj właścicieli (biznes + operacje + IT) i podejmuj decyzje o uproszczeniach end-to-end (nie tylko w jednym pionie).
• Zamień „głos klienta” w decyzje: priorytety inwestycyjne, zmiany zasad i eliminację powtarzalnych punktów bólu.

Jak mierzyć

• NPS/CSAT (relacyjny) + miary transakcyjne na kluczowych krokach ścieżki.
• CES (ang. Customer Effort Score) na krokach o wysokiej frustracji (np. reklamacje, blokady kart).
• Operacyjne wskaźniki: udział spraw załatwionych za pierwszym kontaktem, czas rozwiązania, liczba kontaktów na sprawę.

Mit 2: „CX to dużo pracy, której efektów nie da się zmierzyć”

CX jest mierzalne i – co ważniejsze – powinno być mierzone, jeśli ma być narzędziem zarządzania.

Dane z projektów Kearney w czasie transformacji ścieżek klienta pokazują, że poprawa CX może jednocześnie wspierać wzrost i obniżać koszt obsługi.

Jak mówić o CX „językiem zysków i strat”

• Ryzyko: utrata klientów po złych doświadczeniach i wzrost kosztu kontaktu/obsługi.
• Zwrot: wzrost przychodów (uproduktowienie, retencja) oraz spadek kosztu obsługi dzięki uproszczeniom i digitalizacji.
• Premia za obsługę w czasie rzeczywistym: +62% wzrost przychodów i +97% marże zysku; dodatkowo +22% efektywność operacyjna i +17% lepsze zarządzanie ryzykiem (top kwartyl vs. dolny kwartyl)².
• Ekonomia retencji: pozyskanie nowego klienta bywa wielokrotnie droższe niż utrzymanie obecnego4.

Kolejne kroki

• Zbuduj „drzewo wartości”: NPS/CSAT/CES na górze, pod spodem drivery operacyjne, a na końcu wpływ na odejścia sprzedaż, koszt i ryzyko.
• Ogranicz liczbę metryk do tych, które realnie sterują decyzjami (mniej raportowania, więcej działania).

Mit 3: „CX to miękki temat, który przegrywa z presją wyniku”

„Presja wyniku” i „presja CX” to w praktyce ta sama presja – opisywana innymi wskaźnikami. W bankowości rosnąca rola CX wynika z prostego mechanizmu: lepsze doświadczenie zwiększa skłonność do pozostania w banku i korzystania z kolejnych produktów, a słabe doświadczenie generuje odejścia i koszt obsługi.

Dowód z rynku: banki i telekomy mówią tym samym językiem

W badaniach porównujących banki z ośmiu krajów europejskich widać, że większość instytucji podnosi priorytet CX i celuje w czołówkę rankingów. W Polsce widać szczególnie wysoką ambicję w obszarze NPS (TOP3 to częsty cel strategiczny) – co pokazuje, że CX i wynik są ze sobą spójne.

W telekomunikacji, gdzie nacisk na wyniki i transformację jest bardzo duży, presja na CX rośnie zarówno w Europie, jak i między polskimi graczami. Tutaj zależność bywa liczona wprost: wzrost NPS o 10 punktów może przełożyć się na ok. 1-3 p.p. wyższe przychody⁶.

O co pytać, żeby działania CX nie były nieokreślone i „miękkie”

Jeśli mielibyśmy zostawić tylko jedno pytanie, które zamienia „miękkie” działania na realne wyniki, to byłoby ono proste: „Czy dzięki tej zmianie klient chętniej z nami zostanie, skorzysta z kolejnego produktu albo poleci nas innym – przy jednoczesnym spadku kosztu obsługi?” Jeśli tak, to nie jest „projekt CX”, tylko inwestycja w wynik.

Mit 4: „CX to tylko kolejny KPI – np. NPS”

Dużym ryzykiem jest zamienienie metryki w cel bez jakichkolwiek innych działań pomagających organizacji go osiągnąć. To klasyczny mechanizm opisany przez Prawo Goodharta: „gdy miara staje się celem, przestaje być dobrą miarą”⁷.

W praktyce „zarządzanie pod NPS” bywa kuszące, bo daje prostą liczbę do raportowania. Jednocześnie tworzy bodźce do niepożądanych zachowań: selekcji próby, presji na ocenę czy „coachowania” odpowiedzi. W efekcie wskaźnik może rosnąć, ale realne doświadczenie klienta – nie.

Jak „odkleić” NPS od patologii

• Traktuj NPS jako dowód efektów, a nie cel sam w sobie.
• Wprowadź sesje ewaluacyjne: kontakt z detraktorami w 24-48h, analiza przyczyn i szybkie poprawki procesu.
• Audytuj rzetelność pomiaru (próba, moment wysyłki, porównywalność kanałów).
• Kaskaduj metryki: NPS/CSAT/CES na główne czynniki, które je kształtują (udział spraw załatwionych za pierwszym kontaktem, reklamacje, odsetek spraw domkniętych cyfrowo).

Mit 5: „CX to ogólne wrażenie – kilka negatywnych doświadczeń nie ma znaczenia”

W usługach finansowych pojedyncze zdarzenia mogą mieć „nieproporcjonalną wagę”, bo stawką jest zaufanie. W badaniu Oracle ponad jedna trzecia konsumentów (34%) deklaruje, że po jednym złym doświadczeniu nie wróci już do danej firmy³.

W innym badaniu 86% konsumentów deklaruje odejście od marki po dwóch-trzech złych doświadczeniach obsługowych¹.

W kontekście bankowości klienci wprost deklarują, że doświadczenie jest co najmniej tak samo ważne jak produkty i usługi banku¹⁰.

Dlaczego to temat zwycięstwa lub kryzysu

• Negatywne doświadczenia kumulują się w hotspotach (kluczowych dla klienta miejscach styku z bankiem): reklamacje, fraud, blokady, zmiany taryf, błędy w rozliczeniach.
• „Przeciętny” proces przestaje być neutralny – staje się ryzykiem odejścia klienta i wzrostu kosztu kontaktu lub potrzeby pozyskania nowego klienta o wiele drożej.
  W bankowości dołączają czynniki wrażliwe: bezpieczeństwo środków, zaufanie do instytucji oraz ryzyko eskalacji.

Co działa w praktyce

• Zidentyfikuj hotspoty: miejsca o najwyższym udziale detraktorów i najwyższym koszcie obsługi.
• Na początek zredukuj trzy największe punkty bólu (np. liczba kroków, czas decyzji, brak jasnej informacji) – zamiast rozpraszać się na długoletnie transformacyjne usprawnienia pojedynczych elementów.
• Zaprojektuj komunikację „w kryzysie” (awarie, blokady kart) tak, aby minimalizować niepewność i liczbę kontaktów.

Mit 6: „CX robią ludzie – im więcej osób, tym większa satysfakcja”

To jeden z najbardziej kosztownych mitów. Skala dobrego doświadczenia rzadko bierze się z „dokładania ludzi”, a częściej z dobrze zaprojektowanego modelu obsługi end-to-end, który usuwa tarcia i skraca czas załatwienia sprawy.
Jednocześnie klienci jasno sygnalizują, że kanał mobilny nie zawsze domyka sprawy: 64% konsumentów deklaruje, że nie potrafi rozwiązać problemu w aplikacji bankowej w terminowy sposób lub wcale8.

AI jako dźwignia, ale nie magiczna różdżka

W dobrze zaprojektowanych wdrożeniach narzędzia oparte na generatywnej AI potrafią zwiększać produktywność obsługi klienta (np. liczba spraw rozwiązanych na godzinę) – szczególnie dla mniej doświadczonych pracowników⁹.
Warunek jest jeden: AI musi wspierać prosty proces. Automatyzacja chaosu daje jedynie „szybszy chaos”.

Co robić w banku

• Asysta agentów: podpowiedzi kolejnych kroków, streszczenia historii klienta, rekomendacje działań, wsparcie zgodności.
• Samoobsługa, która domyka sprawy (a nie tylko „odbija” klienta), z jasnym momentem przekazania do człowieka.
• Klasyfikacja spraw, priorytetyzacja klientów wrażliwych oraz szybka eskalacja tematów wysokiego ryzyka.

Podsumowanie

Polskie banki cechują się relatywnie wysokimi wskaźnikami zadowolenia klientów na tle wielu rynków, ale jednocześnie rosną oczekiwania w obszarze doświadczenia cyfrowego, szybkości obsługi oraz przejrzystości procesów. Dlatego nasz sektor nie może pozwolić sobie na wiarę w mity wokół CX, bo ich koszt jest mierzalny: w odpływie klientów, wzroście kosztów obsługi i ryzyku reputacyjnym.

Jako Kearney – globalna firma doradztwa strategicznego – od lat wspieramy banki w transformacjach CX: od diagnozy i projektowania customer journey’s, przez budowę modelu operacyjnego, po wdrożenia oraz pomiar wartości biznesowej.

Źródła

¹ Business Wire / Emplifi (2022): „87 percent of companies state they provide excellent CX, only 11 percent of customers agree”.
² MIT CISR (2024): „What’s Next: Top Performers Are Becoming Real-Time Businesses”.
³ Oracle CX (2019): „One Size Doesn’t Fit All: The Subjective, Emotional, and Sometimes Contradictory State of Customer Experience”.
⁴ Harvard Business Review (2014): „The Value of Keeping the Right Customers”.
⁵ Forrester (2024): „The European Banking Net Promoter Rankings, 2024”.
⁶ Kearney Ignite na bazie doświadczeń projektowych.
⁷ CNA (2022): „Goodhart’s Law: Recognizing and Mitigating the Manipulation of Measures in Analysis”.
⁸ The Financial Brand (2021): „What Consumers Actually Want From Their Bank’s Mobile App”.
⁹ NBER / Brynjolfsson, Li, Raymond (2023/2024): „Generative AI at Work”.
¹⁰ FICO (2025): „88% of Customers Consider Customer Experience of Equal Importance to Product Offerings When Choosing Their Bank”.
¹¹ The Guardian (2025): doniesienia o awarii aplikacji NatWest i wpływie na klientów.
¹² Business Wire / Emplifi (2022): „86 Percent of Consumers Will Leave a Brand They Trusted After Only Two Poor Customer Experiences”.