V Kongres Ryzyka Bankowego: Każdy bank ma swoje lustro

W 1932 r., przed wielkim kryzysem finansowym, do rabina Safrina z Bolesławia zgłosił się rozżalony kupiec. – Rabi, powiedz mi, co dzieje się z naszym światem? – Dlaczego pytasz? – Mam sklep spożywczy i kram z tekstyliami, gdyby świat żył, powinienem sprzedawać żywność, gdyby świat umarł – materiał na koszule pogrzebowe, ale od kilku miesięcy w swoich kasach nie widziałem ani jednej złotówki. Na co rabin odpowiada: – Świat ani nie umarł, ani nie żyje. Świat się męczy…

Prof. dr hab. Stanisław Kasiewicz ze Szkoły Głównej Handlowej uważa, że świat bankowy jest w takim stanie. – Pomiędzy tym, co głosi teoria zarządzania ryzykiem operacyjnym, a praktyką istnieje przepaść kosmiczna, chociaż pozornie wszystko wygląda dobrze: funkcjonują struktury, są specjaliści od ryzyka, procedury ostrożnościowe i oprogramowanie informatyczne, które ma wspierać zarządzanie. Wielkie globalne banki bardzo skrupulatnie monitorują wszelkie zdarzenia, ich wielka machina organizacyjna generuje niebotyczne koszty, jednakowoż… nie gospodarują efektywnie ryzykiem operacyjnym.

Model góry lodowej

Firma doradcza McKinsey badała praktyki biznesowe po pierwszej fali kryzysu finansowego. W przeprowadzonym sondażu 80 proc. przedsiębiorców stwierdziło, że cięło koszty, jednak na pytanie: czy poprawiło to ich standing finansowy i konkurencyjny, uzyskano ponad 50 proc. odpowiedzi negatywnych. – Nie można koncentrować się tylko na jednej stronie bilansu. Jaki jest cel zarządzania ryzykiem operacyjnym? Z definicji wynika, że chodzi o to, aby straty były jak najniższe, jednak w hierarchii celów najistotniejsza jest poprawa wyników finansowych. Na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych notowane są akcje 13 banków. Czy ich dyrektorzy finansowi za wszelką cenę dążą do ograniczania ryzyka operacyjnego? Nic bardziej złudnego. Źle sformułowany cel powoduje, że większość preferuje minimalizację budżetów.

W cywilizacji informacji powodzenie uzyskuje się przez właściwe wykorzystanie kapitału intelektualnego, to jest ten napęd, który sprawia, że bank osiąga wyższą pozycję konkurencyjną. – Jeżeli przyjąć, że organizacja stanowi model góry lodowej, w bankach analizuje się zwykle wierzchołek tej góry, czyli wydarzenia biznesowe, natomiast nie to co, jest bardziej istotne i trudne do oceny – trendy rynku oraz mechanizmy napędowe biznesu. Każdy bank ma na rynku lustro, z którego powinien otrzymywać informację zwrotną, żeby wiedzieć, jakie popełnia błędy i jak jest postrzegany przez klientów. Trzeba mieć swój patent na to lustro.

Józef Wancer, długoletni bankowiec, doradca Deloitte Polska podziela pogląd, że problemem w sektorze jest zła komunikacja z rynkiem. Dlatego, co pokazuje między innymi problem kredytów walutowych, najtrudniej ograniczyć ryzyko reputacji. – Mówimy w tym przypadku nie tylko o zyskowności produktów czy usług. Klienci wraz z kredytami walutowymi zaciągają… duże ryzyko, nie zawsze są tego świadomi, a jeżeli nawet dostrzegają zagrożenie, pozostają wobec niego całkowicie bezsilni. Nie można oczekiwać, że przeciętny Kowalski posiądzie wiedzę o tym, jaki wpływ na jego sytuację kredytową mają prowadzone na rynkach globalnych transakcje hedgingowe. Niepokojące jest to, że ponad milion Polaków bierze udział ...