Technologie: Globalne zmartwienie bankowych CEO

Udostępnij Ikona facebook Ikona LinkedIn Ikona twitter

bank.2012.10.foto.076.250xPierwsza w Polsce prezentacja raportu koncernu IBM "Wnioski z globalnego badania z udziałem dyrektorów generalnych - CEO Study 2012 - analiza sektora bankowego" odbyła się 27 września br. w warszawskim Klubie Bankowca.

Stanisław Brzeg-Wieluński

Badanie przeprowadzono na grupie 1700 dyrektorów generalnych (CEO) pracujących na tym stanowisku minimum 6 lat. Objęło 64 kraje z 4 kontynentów z różnych sektorów (22 proc. pytanych pochodziło bezpośrednio z sektora bankowego, 16 proc. z sektora publicznego, 12 proc. z telekomunikacji, 24 proc. z przemysłu i 26 proc. z dystrybucji). Eksperci bankowi biorący udział w badaniu IBM (od 2004 do 2012 r.) za decydujące w ciągu kolejnych 3-5 lat uznali czynniki regulacyjne, makroekonomiczne i rynkowe. Największa zmiana dla wszystkich badanych sektorów globalnej gospodarki dotyczyła czynników technologicznych, które z miejsca szóstego w 2004 r. przesunęły się na pierwsze w tym roku. Na drugiej pozycji uplasowały się umiejętności ludzi, zaś na trzeciej uwarunkowania rynkowe.



” ]

W sektorze finansowym badanym w 2012 r. kolejność czynników jest wyraźnie inna: 1) regulacyjne, 2) ekonomiczne, 3) rynkowe, 4) technologiczne, 5) umiejętności ludzi. Ten ostatni aspekt był bardzo wyraźny w odpowiedzi na pytanie o „najważniejsze źródła zrównoważonej wartości ekonomicznej”. Dla bankowców kapitał ludzki był ważniejszy niż w innych sektorach (73 do 71 proc.), także relacje z klientami bankowcy cenili wyżej niż ich koledzy z innych branż (74 do 66 proc.) Uderzający był za to konserwatyzm bankowców w ocenie „innowacji w zakresie produktów”. Dla dyrektorów z banków czynnik ten decyduje w 42 proc. w kategorii „źródła zrównoważonej wartości ekonomicznej”, gdy dla CEO z pozostałych branż w 52 proc.

Czy systemy IT przyszłości pomogą w szacowaniu ryzyka bankowego?

KRZYSZTOF KALICKI
prezes Deutsche Banku Polska S.A.

Wiara w bankowe IT wręcz zawiodła, gdy okazało się, że systemy zarządzania ryzykiem nie polegają tylko na wklepywaniu kolejnych danych odnoszących się do już dokonanych operacji. U podstaw tego myślenia tkwią złe założenia. W Niemczech rozwiązania IT są bardziej szeroko stosowane i wiele z tych modeli się nie sprawdziło. Firmy IT tworzyły programy, gdzie rozkład danych opracowano na podstawie informacji historycznych sięgających wstecz lub naprzód na podstawie symulacji. Okazało się jednak, że świat rzeczywisty jest bardziej złożony niż świat modeli i założeń. Zawsze na końcu jest ktoś, kto musi opanować intelektualnie dane, musi zastanowić się nad tymi liczbami. Człowiek może być zastąpiony tylko w samych mechanicznych procesach działania banku, ale nie przy szacowaniu ryzyka. Wciąż nie wiemy, w jakim kierunku pójdą te technologiczne rozwiązania, wiele z nich nie znalazło praktycznego zastosowania. Fot. Wojciech Łączyński

MACIEJ STAŃCZUK
prezes Polskiego Banku Przedsiębiorczości S.A.

Mówiąc o technologiach dotyczących sfery zarządzania ryzykiem, musimy pamiętać, że zaprezentowane nam badania IBM pokazały, co jest najbardziej istotne. Najważniejsza jest jakość relacji banku z klientem. Tego nie zastąpi żadna technologia, nawet najbardziej wyrafinowany model oceny ryzyka. Czasami nie rozumiem dociekliwości naszego regulatora, gdy chodzi o modele oceny ryzyka, które są bardzo skomplikowane. Przy tym to, czy powinno być w nim więcej składników jakościowych, dla regulatora wciąż nie jest to kluczowa sprawa. Jeśli znam swojego klienta od lat, to mogę wypracować dla niego produkty i odpowiedni model komunikacji, a tego nie zastąpi żaden teoretyczny model IT. (SBW)

Co ciekawe, badanie IBM „CEO Study 2012” wykazało, że dyrektorzy generalni wszystkich branż na całym świecie szukają nowych wartości w rozwoju ich biznesów w takich czynnikach, jak: „rozwijanie kompetencji pracowników przez wartości”, „angażowanie klientów jako podmiotów indywidualnych” oraz w „rozszerzaniu zakresu innowacji w ramach partnerstwa”. Aktywizacja pracowników powinna ich zdaniem polegać na „większej otwartości organizacyjnej”, co daje możliwości w budowaniu nowych wartości przez większą wewnętrzną współpracę. Według ankietowanych dyrektorów generalnych z wszystkich branż i kontynentów, można to robić także przez pielęgnowanie oraz wyznaczanie wspólnych wartości i misji firmy, a także budowanie nowych zasad kultury współpracy. Otwartość organizacyjna jest najbardziej potrzebna w dobie kryzysu, bo ułatwia wprowadzanie w firmie trudnych zmian. Ankietowani przez IBM prezesi planowali rozwój firmy poprzez rozwój wewnętrzny i zewnętrzny ich instytucji. Bankowcy akcentowali w mniejszym niż inni stopniu ...

Artykuł jest płatny. Aby uzyskać dostęp można:

  • zalogować się na swoje konto, jeśli wcześniej dokonano zakupu (w tym prenumeraty),
  • wykupić dostęp do pojedynczego artykułu: SMS, cena 5 zł netto (6,15 zł brutto) - kup artykuł
  • wykupić dostęp do całego wydania pisma, w którym jest ten artykuł: SMS, cena 19 zł netto (23,37 zł brutto) - kup całe wydanie,
  • zaprenumerować pismo, aby uzyskać dostęp do wydań bieżących i wszystkich archiwalnych: wejdź na aleBank.pl/sklep.

Uwaga:

  • zalogowanym użytkownikom, podczas wpisywania kodu, zakup zostanie przypisany i zapamiętany do wykorzystania w przyszłości,
  • wpisanie kodu bez zalogowania spowoduje przyznanie uprawnień dostępu do artykułu/wydania na 24 godziny (lub krócej w przypadku wyczyszczenia plików Cookies).

Komunikat dla uczestników Programu Wiedza online:

  • bezpłatny dostęp do artykułu wymaga zalogowania się na konto typu BANKOWIEC, STUDENT lub NAUCZYCIEL AKADEMICKI