Szanse czy zagrożenia dla bankowości spółdzielczej: Quo vadis bankowości spółdzielcza?

Zbigniew R. Wierzbicki

Quo vadis to konieczność strategicznej odpowiedzi nie tylko na wyzwania technologiczne, rynkowe i regulacyjne, ale przede wszystkim na kluczowe wyzwanie dotyczące kształtu bankowości spółdzielczej za 5, 10, 15, a może nawet 20 lat. Obecne kierownictwa banków spółdzielczych i zrzeszających oraz instytucji IPS powinny jak najszybciej udzielić sobie i spółdzielcom odpowiedzi na pytanie o kształt polskiego modelu bankowości spółdzielczej. Jest to bowiem historyczna odpowiedzialność gremiów kierowniczych i nie można unikać podejmowania tego problemu. Dlaczego? Ponieważ jest to strategiczne wyzwanie egzystencjalne (o czym pisałem w nr 9 z 2015 r. na str. 26-28). Jest też odpowiedzialność historyczna wobec założycieli banków spółdzielczych w XIX i XX w., odpowiedzialność wobec obecnych udziałowców i klientów, a także odpowiedzialność wobec przyszłości. Nie wolno więc decyzji odwlekać, mówiąc np., że trzeba poczekać na spokojniejsze czasy, bo dzisiaj najważniejsze jest dopasowanie się do nowych regulacji nadzorczych, efektywne wdrożenie rozwiązań wynikających z IPS etc.

Korzystać z doświadczeń innych

Czy polska bankowość spółdzielcza podąży ścieżką podobną do modelu holenderskiego, w którym tylko pozostały – mimo zaklęć, że jest inaczej – wspomnienia i pamiątkowe gabloty po lokalnych bankach spółdzielczych? Dawne samodzielne instytucje stały się de facto oddziałami jednego z największych europejskich banków. Czy też wprost przeciwnie – inspiracją i dowodem, że może być inaczej, stanie się dla niej droga przemian np. w niemieckim modelu bankowości spółdzielczej. Oczywiście niczego nie można wprost naśladować, bo jest to niemożliwe, ale należy uważnie takie przemiany analizować, chociażby po to, żeby korzystać z doświadczeń i być może w ten sposób unikać niektórych błędów i być zawczasu lepiej przygotowanym do koniecznych przemian (pisałem o tym w nr 2/2016, str. 14-17).

Dalsza strategia rozwoju banków spółdzielczych oczywiście powinna uwzględniać tendencje zmian w turbulentnym otoczeniu rynkowym systemowym, tendencje zmian technologicznych, kierunki działań konkurencyjnych banków komercyjnych itd. Strategie biznesowe determinują z kolei konkretne modele biznesowe poszczególnych banków spółdzielczych i banków zrzeszających. Tym niemniej mega strategicznym problemem jest koncepcja rozwoju modelu polskiej bankowości spółdzielczej. Truizmem jest stwierdzenie, że „jeżeli nie wiemy, gdzie mamy dopłynąć, to nie wiemy, które wiatry są dla nas przychylne”. Trzeba bowiem pamiętać, że świadomość kierunków rozwoju będzie ułatwiać wybory strategii biznesowych i pochodnych modeli prowadzania działalności przez banki spółdzielcze i zrzeszenia. Najgorszym z możliwych wariantów byłoby zaniechanie bądź odkładanie dyskusji. Mimo wielu różnic więcej wszystkich spółdzielców łączy niż dzieli, a więc trzeba poszukiwać strategicznego consensusu. Tylko dzięki wspólnemu działaniu będzie możliwe przekształcanie specyfiki banków spółdzielczych w ich przewagę konkurencyjną w wymiarze strategicznym.

Klucz do wykorzystania przewagi konkurencyjnej

Dominujące obecnie trendy zmian technologicznych otwierają przed bankami spółdzielczymi ogromną szansę na wypracowanie silniejszej pozycji rynkowej. Niezbędne jest racjonalne podejście zdeterminowane szukaniem szans na sukces, a nie traktowaniem wszystkiego co nowe jako zagrożeń. Tempo zmian będzie nadal wysokie i te banki, które będą podchodzić z nieufnością i obawą do nowych technologii znajdą się niebawem w sytuacji strategicznej luki mentalnej, kompetencyjnej i rynkowej. Tym, co sprzyja absorpcji nowych technologii, jest ich relatywne potanienie i łatwość dostępu nieporównywalnie większa niż dostęp np. do technologii opartych na dużych centrach przetwarzania danych charakterystycznych chociażby dla lat 80-90. XX w.

Nie jest zadaniem bankowości spółdzielczej podejmowanie wyzwań w zakresie odgrywania roli lidera zmian technologicznych ...