Raport specjalny. Bezpieczeństwo banków: Planować czy improwizować?

Artur Król

W obliczu realnych zagrożeń, jakie spotykamy już na co dzień, plany kryzysowe nie sprawdzają się. Czy w zarządzaniu kryzysowym łamaniem schematów może być efektywnym sposobem na ich rozwiązanie? Umiejętność zarządzania w kryzysie stanowi zbiór procedur, jakie zostają zrealizowane krok po kroku w momencie pojawienia się sytuacji kryzysowej. Jednak procedury nie zawsze mogą w pełni spełnić swoją rolę. Nie zawsze bowiem możemy przewidzieć dokładnie rozwój wypadków i zawczasu założyć wszelkie możliwe warianty. Żaden plan kryzysowy nie jest doskonały i nie będzie odpowiadał w 100% potrzebom sytuacji. Jednak nie uda się opanować sytuacji kryzysowej bez przygotowanego na takie przypadki zbioru metod postępowania. Czy jednak zarządzanie musi oznaczać trwałe trzymanie się planu?

Po pierwsze: reputacja

Rzeczywistość, w której funkcjonujemy, zmienia się błyskawicznie i na każdym poziomie. Kryzys, który najczęściej spada jak grom z jasnego nieba, najczęściej wtedy, gdy się go najmniej spodziewamy, niesie ryzyko utraty reputacji, którą przecież buduje się bardzo długo, a stracić można w jednej chwili. Kryzys w biznesie najczęściej grozi utratą wizerunku. To jedno z największych ryzyk biznesowych dla większości instytucji, szczególnie tych należących do organizacji zaufania publicznego.

– W Chinach słowo „kryzys” posiada dwa znaczenia. Pierwsze z nich oznacza zagrożenie, a drugie szansę na nowy początek, nowe otwarcie. Pamiętajmy, że w sytuacji kryzysowej nie możemy pozwolić sobie na nieskoordynowaną, chaotyczną komunikację z otoczeniem, w tym szczególnie z mediami i klientami lub na chowanie głowy w piasek. Negatywne efekty kryzysu stanowią bowiem zagrożenie zarówno dla wartości materialnych, jak i niematerialnych organizacji – twierdzi Jacek Jakubczyk, prezes zarządu / CEO, Partner w ITBC Communication.

Kryzys w biznesie najczęściej grozi utratą wizerunku. To jedno z największych ryzyk biznesowych dla większości instytucji, szczególnie tych należących do organizacji zaufania publicznego.

Po drugie: elastyczność

– Nawet największe korporacje powinny zmienić swoje procedury i nauczyć się myślenia startupowego, tzn. powinny być gotowe na szybką reakcję i – jeśli zajdzie taka konieczność – zmianę strategii działania – podkreśla Magdalena Skarżyńska, Managing Director agencji Monday. – Czy to oznacza pełną improwizację w kryzysie? Zdecydowanie nie – musimy mieć schemat, który będziemy mogli świadomie złamać. Każda firma powinna mieć przygotowane procedury kryzysowe. Zaczynając od ustalonego sztabu kryzysowego, zidentyfikowanych zagrożeń, scenariuszy, grup docelowych i procedur. W tym zestawie podstawowe elementy zarządzania powinny zostać niezmienne, m.in. monitorowanie sytuacji i możliwie szybkie zebranie sztabu kryzysowego. To wtedy padną pierwsze ustalenia – diagnoza „kryzys czy problem” i ustalony zostanie sposób działania, który uwzględnia wszystkie aspekty otoczenia rynkowego.

Cała teoria i praktyczne lekcje z poprzednich, nawet podobnych kryzysów nie zwalniają nas z pytania: co robimy w tej konkretnej sytuacji? Przykład największego dotychczas kryzysu Ubera, związany z wyciekiem danych osobowych uświadamia, jak ważny jest pierwszy etap zarządzania kryzysem. Pokazuje też, że złamanie schematu, nawet jeśli bardzo bolesne i zbyt późne, jest lepszym rozwiązaniem niż brnięcie w złym kierunku. Po wycieku z serwerów Ubera danych osobowych 600 tys. kierowców i 57 mln użytkowników firma zarządzana przez ówczesnego prezesa Travisa Kalanicka postanowiła nie tylko ukryć to przed opinią publiczną, ale też kupić milczenie hakerów. Dopiero po roku Dara Khosrowshahi, nowy CEO Ubera podał do publicznej wiadomości informację o kradzieży danych.

Z rocznym opóźnieniem wszczęto śledztwo i proces informowania poszkodowanych. Zwolniono szefa bezpieczeństwa odpowiedzialnego za incydent i nawiązano współpracę z odpowiednimi instytucjami. Nawet jeśli decyzja była grą, dzięki której nowy szef buduje swoją pozycję, wchodząc w rolę reformatora – z pewnością był to ważny i prawdopodobnie najlepszy możliwy zwrot w tej sytuacji. – Afery z wyciekiem danych (jak chociażby 50 mln kont na Facebooku) będą coraz częściej powtarzającą się lekcją zarządzania kryzysowego. W nawet najbardziej dojrzałej organizacji, która jest przygotowana do kryzysu, zarządzanie to przede wszystkim monitoring tego, jak rozwija się sytuacja, nieustanne poddawanie w wątpliwość przyjętych schematów działań i gotowość podejmowania szybkich decyzji – dodaje Magdalena Skarżyńska.

Po trzecie: kreatywność

– Jestem zdecydowanie za tym, aby w sytuacji kryzysowej postępować modelowo według ustalonej strategii – uważa z kolei Jacek Jakubczyk. – Pewne elementy komunikacji powinny zostać niezmienne: natychmiastowa reakcja, otwartość, rzetelne przedstawienie sytuacji, bieżące informowanie mediów. Łamanie schematów może potencjalnie nieść za sobą zwiększenie ryzyka utraty reputacji. Jednakże, zgodnie z zasadami komunikacji, strategie kryzysowe firm mogą być różne – wynika to z ogólnej strategii komunikacji organizacji lub marki, jedna może być konserwatywna, inna szokująca (np. Benetton). Trzymanie się określonych schematów i procedur nie wyklucza tego, aby szukać kreatywnych sposobów na pozytywne zaskoczenie interesariuszy czy przekierowania zainteresowania na inne aspekty – różne strategie w zależności od przyjętej polityki komunikacyjnej firmy -podkreśla.

Za przykład kreatywnego rozwiązania może posłużyć nam sprawa firmy Apple i jej związku z kryzysem Antennagate. Apple wyszedł z niej obronną ręką, po raz kolejny pisząc nowe karty podręcznika do zarządzania kryzysowego, dokładniej zaś w rozdziale „jak postępować w przypadku kryzysu wizerunkowego”. Steve Jobs jednym posunięciem uciszył wszystkich. – Klientom podarowano stylowe etui, które rozwiązywało problem anteny a konkurencji udowodniono, że ich produkty mają ten sam problem co iPhone 4. To pokazuje, że najważniejsze jest, aby zawsze mieć plan – dodaje Jacek Jakubczyk.

Całkowite wyeliminowanie kryzysów z życia firmy nie jest możliwe, można jednak monitorować zdarzenia prowadzące do sytuacji kryzysowych oraz zmniejszać do minimum ich skutki. Monitoring mediów, internetu, forów to obecnie podstawowa profilaktyka antykryzysowa. – Bez tych narzędzi trudno prowadzić komunikację kryzysową w dobie internetu i social mediów, gdzie nawet błaha sprawa może przekształcić się w kryzys. W internecie informacje rozprzestrzeniają się błyskawicznie, w szczególności te złe. Warto też posiadać „Księgę Kryzysową”, która będzie dla organizacji nieocenioną pomocą, gdy kryzys już zaistnieje – podkreśla prezes zarządu / CEO, Partner w ITBC Communication. – Firmy, które posiadają taką księgę o wiele lepiej radzą sobie w kryzysie niż te, które tworzą procedury w momencie, gdy kryzys już się tli. Wspomniana księga powinna zawierać jasne wytyczne postępowania w różnych sytuacjach, określać drogę przepływu informacji oraz odpowiedzialność poszczególnych osób (stanowisk) wobec określonych grup interesariuszy, w szczególności mediów, partnerów czy klientów.

Badania wykonane przez Oxford University pokazały, że wartość akcji firm, które były dobrze przygotowane do zarządzania sytuacjami kryzysowymi wzrosła średnio o 5%, w porównaniu z piętnastoprocentowym spadkiem wartości akcji tych firm, które nie były przygotowane albo źle zareagowały na zdarzenie kryzysowe.

Magdalena Skarżyńska

Managing Director agencji Monday. Ekspert w dziedzinie PR, trener biznesu. Realizowała kampanie i szkolenia dla klientów takich firm, jak: Intel, Dell, Trend Micro, Groupon, Fundacja Fundusz Współpracy, Huawei, ASUS, Schneidr Electric, Instytut Lotnictwa, H&M, NSZZ Solidarność. Kampania na rzecz pracowników ochrony dla NSZZ Solidarność została wyróżniona w międzynarodowych konkursach: Mercury Excellence, Magellan Awards i European Excellence Award.

Jacek Jakubczyk

Prezes zarządu/CEO, partner, założyciel i prezes ITBC Communication. Z rynkiem usług komunikacyjnych związany od ponad 20 lat. Zrealizował szereg projektów zarówno dla polskich, jak i międzynarodowych podmiotów. Specjalizuje się w działaniach z obszaru komunikacji korporacyjnej, relacji inwestorskich, obsługi projektów publicznych oraz zarządzania sytuacją kryzysową.